新眸原创·作者 | 马斯迪

1987年，一个17岁的福建晋江青年背着600双鞋到了北京。

他叫丁世忠。父亲丁和木在晋江陈埭镇做鞋代工，他想看看北方的市场到底有多大。在北京的商场和供销社里转了一圈，他发现了一件让他耿耿于怀的事：同样质量的鞋，贴上青岛、上海的牌子就能卖高价，晋江鞋只能堆在角落，价格低人一等。

他后来反复讲过这段经历，结论是，"没有品牌，就没有话语权"。

四年后，丁家父子凑钱创办了一家鞋厂，取名安踏。又过了三十五年，这家公司2025年的收入超过802亿元，加上旗下亚玛芬体育，两个集团合计收入1278亿元，按欧睿国际统计，以约22%的市场份额连续四年位居中国运动鞋服市场首位。

从600双鞋到800亿营收，安踏的故事常被简化为"晋江奇迹"或"并购扩张"。但如果仔细看这家公司35年走过的路，会发现它更像一代中国制造企业的成长标本：从代工到品牌，从本土到全球，从敢打敢拼到学会耐心。

重估安踏，其实是在重估中国企业做品牌、做全球化这件事的方法论。

品牌的学费

安踏的品牌启蒙，是花过大价钱的。

1999年，安踏成立八年，在晋江数以千计的鞋厂里并不算出头。丁世忠做了一个让同行觉得疯了的决定：花80万元请乒乓球运动员孔令辉做代言人，再掏300万元在央视打广告。

这几乎是安踏当时一年的全部利润。更让内部人紧张的是，广告投出去的头两个月，市场没什么反应，丁世忠自己也睡不好觉。

转折发生在2000年悉尼奥运会。孔令辉在男单决赛中逆转瓦尔德内尔夺冠，亲吻胸前国旗的画面传遍全国，他在广告里说的那句"我选择我喜欢"也跟着火了。安踏的销售额从2000万元直接跳到2亿元，经销商带着现金在晋江工厂门口排队等货。

今天回看，这是一个典型的中国式品牌崛起案例：在信息渠道高度集中的年代，用央视加体育明星的组合拳，迅速建立全国性知名度。同一年代，晋江走出了一大批运动品牌，孔令辉之后是王皓、马琳、巴特尔，央视体育频道一度被称为"晋江频道"。

但这里面有个容易被忽略的细节，大多数晋江品牌把代言当成一锤子买卖，广告打完、货铺完就结束了，安踏却从这件事里学到了更长期的东西。

丁世忠后来总结，安踏的发展经历过几个阶段：一开始是"生产驱动"，把鞋做出来就行；然后是"渠道驱动"，多开店、多铺货；孔令辉这一役让他意识到"品牌驱动"的价值。

这个认知在当时的晋江并不稀奇，稀奇的是安踏愿意持续为品牌投入，并且在后来的每一次行业拐点上，都试图比同行多想一步。

2007年，安踏在香港上市，融资超过35亿港元。手里有钱之后，丁世忠没有像很多同行那样大规模扩产或跨界，而是把目光投向了一个当时没人看好的资产。

这里有必要提一下2008年到2012年那段行业周期。北京奥运会前后，中国运动品牌经历了一轮集体狂飙，各家疯狂开店、扩产、砸广告，晋江帮里有的品牌门店数量一年翻一倍。

但奥运红利退去后，行业迅速陷入库存危机，关店潮蔓延，不少品牌从此一蹶不振。安踏是那轮洗牌中恢复最快的公司之一，原因之一是丁世忠在高峰期保持了克制，没有把战线拉得太长，并且在行业低谷期反而开始思考下一个增长曲线。

2009年，安踏从百丽国际手中收购了FILA在中国的商标使用权和专营权，价格不超过6亿港元。

当时的FILA在中国是个烂摊子：连续亏损多年，门店数量有限，年营收不到1亿元，定位模糊，在高端运动和休闲时尚之间摇摆。

行业里很多人觉得丁世忠犯傻。一个做大众市场的晋江品牌，去接一个意大利高端品牌的盘，能玩好吗？

安踏接手后做了两个关键决定。一是把FILA明确定位为高端运动时尚品牌，和安踏主品牌的大众专业路线彻底错开，两个品牌不抢同一批消费者。二是收回所有经销权，改做全直营。

直营意味着重资产、慢回报，但好处是品牌可以亲自掌控门店位置、商品陈列、店员培训和库存管理，不用再跟经销商博弈。

这两个决定背后，是丁世忠对中国消费市场的一个判断：大众市场会竞争激烈、利润趋薄，而中产崛起带来的高端需求没人好好满足；与其用安踏品牌硬往上够，不如用一个有国际血统的品牌去卡位。

直营转型的头几年并不好过，团队没有高端零售经验，门店选址、商品组货、店员服务都要从头学起，FILA亏了好几年才开始盈利。

扛住外界和内部质疑的压力，丁世忠坚持让FILA按自己的节奏走。后来的故事大家都知道了，FILA起死回生，2025年贡献收入284.69亿元，成为安踏集团的支柱品牌之一。

FILA的成功给了安踏更大的野心。2019年，丁世忠牵头一个国际投资方财团，以46亿欧元收购芬兰亚玛芬体育。这是中国服装行业史上最大的跨境并购，亚玛芬旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜、阿托米克等十个品牌，覆盖户外、越野跑、网球、滑雪等多个高端细分领域。

这一次的争议比收购FILA时更大。46亿欧元不是小数目，亚玛芬的业务遍布全球，管理团队在芬兰，安踏此前没有运营这么多海外品牌的经验。很多人担心这是一次蛇吞象式的冒险。

安踏最终采用的管理方式，后来被业内称为"松绑型管控"。

简单说就是：不把海外品牌拉回中国管死，保留它们的全球团队和品牌独立性，安踏主要做两件事：注入中国市场的零售运营能力，以及共享供应链和资本资源。

始祖鸟在北美和欧洲仍然是那个始祖鸟，但在中国市场，它的门店选址、商品企划、会员运营和数字化体系，换成了安踏从FILA时期打磨出来的方法论。

2024年，亚玛芬在纽交所上市。2025年，始祖鸟和萨洛蒙双轮驱动，亚玛芬全球收入年均增速超过20%，预计2026年第一季度收入增长22%至24%。

丁世忠用十五年时间，用两笔大收购证明了一件事：中国企业买国际品牌，不只是买一个logo，而是可以通过运营能力把品牌价值真正释放出来。

2025年安踏全资收购德国户外品牌狼爪，2026年1月又宣布以约15亿欧元收购彪马29.06%股权，成为其最大股东。

并购清单越写越长，但丁世忠的逻辑其实一以贯之——单聚焦、多品牌、全球化。聚焦运动鞋服这一个赛道，用多个品牌覆盖不同价格带和场景，再通过这些品牌的全球网络走向世界。

如果说并购和品牌运营是安踏看得见的成长，那么研发和组织能力是条更慢、但更关键的暗线。

2005年，安踏建立了中国体育用品行业第一个运动科学实验室。那时候公司刚成立十四年，收入规模还不大，花大钱建实验室在很多人看来不如多请代言人、多开几家店。但丁世忠坚持做，他的判断是：运动品牌最终要靠产品说话，而产品的背后是技术。

这个判断在十年后开始显现价值。

截至2025年，安踏过去十年累计研发投入超过200亿元，2025年单年投入约22亿元，累计申请专利居国内行业首位。

2026年6月人民日报刊发的丁世忠署名文章透露，安踏计划未来五年再投入200亿元，聚焦专业竞技、高端户外、冰雪科技等领域，已在中、美、日、韩、意、荷、德七国设立全球设计研发中心，与96所高校及科研院所合作。

这些投入不是做给资本市场看的故事。

氮科技中底平台采用氮气超临界物理发泡，支撑马拉松运动员500余次登上领奖台；联合东华大学攻克的无氟防水透湿面料"无氟安踏膜"，打破了海外企业在高端功能面料领域的长期垄断；2026年米兰冬奥会上，安踏自主研发的短道速滑服首次实现"4级防切割"标准，高于国际滑联的要求。

中国运动品牌过去靠性价比和渠道取胜，在专业领域始终差一口气。安踏持续投入研发并实现产业化，不只是给自己筑了护城河，也在带动整个国内供应链和材料科学的升级。

丁世忠在人民日报的署名文章里提到，安踏与东华大学共建创新研究院，攻克高性能防水透湿面料的无氟难题，合作高校及科研院所达到96家。这种"企业出题、科研机构答题"的模式，在中国制造升级的语境下，比单一的技术突破更有样本价值。

同样值得说的是"单聚焦"这三个字。过去十几年，中国有不少做实业起家的企业在赚到钱之后跨界房地产、金融、互联网，丁世忠也面对过类似的诱惑，但安踏始终没有离开运动鞋服这个赛道。

收购FILA、亚玛芬、狼爪、彪马，看起来动作很大，但全部围绕运动产业展开。这种克制在机会很多的年代显得有些"笨"，但回过头看，正是这种聚焦让安踏积累起了多品牌运营和零售管理的专业能力，而不是把资源分散到自己不熟悉的领域。

如今，35周年的安踏已经不是一个家族企业在单打独斗。亚玛芬的管理层聚集了多位有国际品牌背景的高管，各个品牌保持独立运营又共享中后台。

丁世忠在2026年初的年度总结会上把主题定为"好商品赢变局，懂经营打胜仗"，他说"安踏35年的秘诀，始终是好商品与懂经营"，还提出要从打造"爆款"进阶为创造"经典"。

2026年安踏主品牌主动从扩张转向提效，不再追求门店数量增长，聚焦单店产出和库存周转，也是这种转变的体现。对一家年收入800亿的公司来说，学会慢下来、学会做减法，可能比继续冲刺更难。

35年前，丁世忠在北京商场里看到晋江鞋因为没有品牌而被低估。35年后，他的公司旗下拥有十余个品牌，从大众到高端，从中国到全球。

作为一个中国品牌成长的样本，它提供了足够多的启示：品牌建设没有捷径，该交的学费要交；并购不是终点，运营能力才是；技术投入是慢变量，但长期来看决定了一家公司能走多远。

"不做中国的耐克，要做世界的安踏"。这句话的前半句容易理解，后半句需要更多时间来回答。