新眸消费组作品

撰文｜陶心怡

编辑｜桑明强

根据最新财报，耐克旗下鞋履及匡威营收增速均创近几年新高。其中，Vans全球销售额同比增长110%，美洲地区同比增长146%；欧洲，中东和非洲同比增长148%，亚太地区同比增长392%。

图：匡威营收（来源：公司公告，中信建投证券）

某种意义上来说，Vans和匡威快速增长的背后，是潮鞋小众文化的兴起：追赶时尚的街头少年，会选择匡威；痴迷极限运动的滑板青年们，会为Vans买单。有趣的是，同样被打上“潮牌”标签的匡威和Vans，也曾双双面临破产的窘境。基于此，本文新眸将围绕这两个品牌，探究板鞋商们是如何找到二次增长秘诀的。

起家于1908年的匡威，最早并不是运动品牌，匡威工厂生产的鞋子款式五花八门，包括工作鞋、水鞋、运动鞋，甚至还出品过汽车轮胎。匡威之所以切入专业运动鞋，是第一款匡威ALL STAR帆布运动鞋的走红，时至今日，这鞋款仍旧是匡威的主力产品。

至于匡威ALL STAR的走红，主要得益于美国职篮巨星查克·泰勒的喜爱，他在1921年被聘为ALL STAR的营业员，并根据篮球运动对运动鞋的要求和切身体会，亲自上手改良了ALL STAR原有设计，采用了更加轻便的橡胶鞋底，让它更适用于篮球竞技。

留心的人会发现，ALL STAR商标上至今还保留着查克·泰勒的签名。

在互联网尚未发达的年代，巨星代言的策略极为奏效。1936年，匡威ALL STAR帆布鞋正式成为美国奥运篮球代表队的指定专用鞋；1948年，匡威被选为洛杉矶奥运会指定的运动鞋。尝到甜头后的匡威，一直保持着签约球星代言的商业动作，这让它几乎垄断了NBA球场用鞋。

之后的几十年里，匡威牢牢割据着篮球鞋市场，直到1982年，Air Force1篮球鞋的出现。

查克·泰勒的商业魔力，让匡威过度相信明星代言的力量，忽略产品力的更迭。当耐克、阿迪达斯、锐步等新锐品牌开发缓震技术和新型广告手段时，匡威依旧采用50年前简陋的加厚鞋垫与传统营销模式，这让当时的匡威产品，与搭载气垫科技的Air Force 1相比，几乎毫无科技含量。

匡威的这种盲目自信，也是情有可原。20世纪80年代，匡威陆续签下了联盟最具人气的球星“魔术师”约翰逊、“J博士”欧文和“大鸟”伯德，因此，即便耐克推出了具有划时代意义的产品，匡威的帆布鞋依旧抢手，并于1982年在纳斯达克挂牌上市（上市第二年，匡威的销售额同比上升了21%，达到2.09亿美元）。

匡威所缔造的神话，最终在耐克签下乔丹的那一刻被打破。

根据媒体报道，在耐克与锐步高价签约NBA球星，并借机推出个人签名球鞋时，当时的匡威三大代言人也曾找匡威高层，要求设计自己的专属球鞋，但匡威一一拒绝了。并且，在正式签约耐克前，初出茅庐的乔丹也曾找过匡威，结果同样遭到拒绝。

后来，乔丹拿下了人生的第一个三连冠，走上神坛，耐克也凭借Air Force和Air Jordan系列占领了运动市场，耐克的崛起，让匡威产品力的缺陷被放大。

可惜的是，在抉择的关键时期，匡威又犯了一个致命错误，采取了跟随战略。具体来说，90年代初，匡威推出了对标耐克气垫科技的React油垫，可惜技术并不完善，油垫容易破裂，这成了产品的死穴。到了90年代后期，匡威再次推出氦气垫科技，继续延续耐克的设计思路，结果同样不尽人意。

祸不单行，错过乔丹让匡威所信奉的代言策略也不再奏效。

曾经的支柱人物约翰逊，因艾滋病宣布退役，伯德也步入职业生涯晚期，新签的代言人大多为问题人物，1990年匡威的新款球鞋，变得异常滞销。为了挽救这个局面，匡威选择签约当年公牛队球星罗德曼，可惜其负面新闻不断，专属设计的概念鞋也销量惨淡，品牌价值变得愈发稀薄。

之后的几年里，匡威接连尝试了关闭生产线和改变定位打法，但结果依然难挽颓势。

2000年，匡威宣告破产，生产、销售全面撤退，其产品基地也从北卡罗莱纳州的兰伯顿转移到了亚洲。2003年，已经成为世界最大的运动产品生产巨头耐克，宣布以3.05亿美元的高价收购匡威，并将为其偿还部分债务，自此之后，匡威成为了耐克旗下的一个子品牌。

以非专业休闲鞋起家的Vans，在1966年设计出了第一款专业滑板鞋，经口碑传播在南加州流行开来。到了1976年，Vans与美国著名滑板选手Tony Trujillo达成合作，并设计开发出更多的专业滑板运动鞋，基于同样的代言人效应，众多滑板爱好者成为了Vans的忠实客户。

相较于Vans，匡威是从专业篮球鞋这一细分品类开始扩张的。80年代早期，在篮球运动鞋市场陷入红海竞争时，匡威开始涉足其它体育用鞋领域，相继推出了网球鞋和跑鞋，可惜的是，在耐克等篮球新贵的挤压下，匡威不得不避其锋芒，绕道竞争。

事实上，在美国市场上不乏像Vans这样的玩家，从休闲鞋绕道专业滑板鞋，又通过滑板领域的品牌号召力，逐步扩张到泛专业运动品类。于是乎，Vans将目光转向市场范围更大的球类运动品，甚至提出做“第二个耐克”的口号。但后来愿望落空，1984年，Vans宣告破产，1988年，Vans被旧金山一家银行收购。

这次变动，差点让Vans从市场中消失。

据Vans全球设计部副总裁Stephen Mills分析，“Vans的破产，一部分是由于转型运动品市场的定位失误，Vans的创始人Van Doren兄弟试图突破当时小众、叛逆的“滑板鞋”低端形象，模仿当时最火的匡威、耐克等运动品牌，但Vans在运动品领域毫无优势与专业性，导致转型失败。”

另一方面，在濒临倒闭之际，创始人Paul Van Doren仍然坚信持续开店能够带动销量增长，导致激进扩张之下业绩连年亏损。事实是，1988-1995年间的滑板运动，已经走向低谷，在大趋势下，Vans和匡威落得相同的结局也并不奇怪。

先来说Vans，它的市场策略可以从中国市场窥见一二，即从滑板等极限运动品类鞋开始，逐步扩散到生活方式品类。在滑板与生活方式两个品类中，Vans主要将滑板鞋领域作为品牌的核心，它的消费人群也在潮流的引爆中，扮演着“关键联系人”的角色，生活方式品类则是销售数据和利润贡献上的核心。

由于滑板运动是Vans品牌的价值基础，在中国消费市场显得全新而陌生，而且滑板这一极限运动的普及率也不高，因此Vans同样是以滑板品类为核心进行品牌树立甚至是渠道建设，先从滑板专业渠道建设入手。

滑板爱好者们作为生活方式品类的“关键联系人”，通过对这一特殊消费群体品质的描述，比如独立、自我、与众不同等，去吸引更多的试图引领潮流的消费者。在夯实专业的滑板渠道后，再进一步向时尚品专卖店、大型商场、超市卖场这些零售渠道倾斜。

这也解释了，为什么零售的关键点在于不断进行市场切割与细分。

匡威鞋的流行，曾经掀起了诸如凡客、双星等国内品牌的模仿风。甚至在某段时间，匡威帆布鞋成为时尚生活方式的一个符号。有趣的是，与匡威展开竞争的对手之中，处于下层的凡客采用的是低价走量的策略，通过电商模式，渗透到匡威难以企及的三、四线下沉市场，Vans则通过提高产品定价，占领一线高端用户。

对于凡客这类市场后发者而言，它们缺少市场先发者在品牌、渠道渗透的优势，与之相对的是，后发者在品牌方面具有可切割的空间，对于Vans而言，这正既是机遇也是挑战。

要知道，Vans真正与其他品牌拉开差距的地方，主要是它始终坚持的专业性。当某款产品，某个品牌已经随处可见，这即意味着它所主导的时尚与潮流已经获得消费市场的认同，同样也意味着，它所代表的时尚与潮流的死亡，Vans能够抓住的，正是这部分群体。

无论是Vans还是匡威，许多忠诚于它们的粉丝，大都有着隐约的“反商业品牌”的心理倾向，对于许多追求“与众不同”的消费者而言，它们充满叛逆感，尽管他们宣称对于“品牌”有着天然的免疫能力，但行为又是个悖论，也会在实际购买中成为某些“品牌”的粉丝。

独属于这类人群的精神内核，让Vans和匡威所面对的流行命题，不再是简单地制造流行，而是持续地让保持重新定义个性：换句话说，如何让Vans品牌在小众市场和大众市场保持平衡。