就在前不久，宝洁公布了最新财报：公司2021财年全年归属于普通股东净利润为143.06亿美元，同比增长12.08%，营业收入为761.18亿美元，同比增长7.28%。公司四季度归属于普通股东净利润为29.06亿美元，同比增长3.79%。

就这份财报而言，宝洁交出了近十年来最好的成绩单。

但大家所不知道的是，宝洁是一家有着183年历史的老企业，有着完整的生命周期。作为日化领域的绝对王者，宝洁曾拥有无数高光时刻，它打开了中国的快消品市场，使海飞丝、飘柔成为家喻户晓的产品，也曾经历长达十年的业绩低迷期，对于大众来说，这家公司有太多值得引鉴和研究的地方。基于此，本文新眸将着重研究以下三个问题：

就创立背景而言，这并不是一个合适的时机：商业运转困窘，大量民众失业。但就在这样的情况下，宝洁发现了绝地逢生的机会：通过深入细致的市场调研，宝洁挖掘到了辛辛那提市的商机。辛辛那提市是有名的“猪”都，猪的脂肪是制作肥皂的天然原料，宝洁决定利用这个城市在工业体系、交通网络、原料供应等进行原始资本积累。

这种做法最直接的好处是，蜡烛32万箱年产量和肥皂近十万箱产量。

时间来到1920年，宝洁进行了渠道改革，将传统分销改为直接销售。此举一出，立刻遭到批发商抵制，在新策略实施2年后，宝洁营业额减少约47%，从1.9亿美元降至1亿美元，原因是：改变产品投放渠道，使得部分分销商无法从中谋取利润，所以它们放弃与宝洁的合作。

面对窘境，宝洁并没有选择妥协。正处于创新与发展阶段的它，决定换一个玩法，建立了产品研发以及市场营销等机构，并且开始使用大众媒体进行宣传，包括在全国性杂志上刊登彩色广告，让更多的消费者认识宝洁产品。这次措施让宝洁成功地冲破渠道禁锢，销售额也实现再度突破。

二十世纪四五十年代，美国正在大力推进反垄断法，禁止同行之间进行收购，这让宝洁的扩张道路举步维艰。于是乎，宝洁决定顺势而为：停止扩张，专注研发。1946年，宝洁推出了新品汰渍，并大获成功。紧接着，宝洁又推出了世界上第一支含氟牙膏佳洁士，后来成了首屈一指的牙膏品牌，除此之外，海飞丝、飘柔、帮宝适等著名品牌都在这一时期诞生。

1980年，宝洁不可避免的再度陷入困境。

大公司病显著、CEO更迭频繁、竞争对手林立，让宝洁进退两难。时任宝洁公司CEO德克雅各仍坚持推动激进的变革，结果导致业绩不及预期，到2000年中，宝洁股价几近腰斩，当时适逢互联网泡沫破灭，公司上下人心惶惶，内外交困的德克雅各，被迫提交辞呈，雷富礼临危受命，接管了宝洁。

上任后的雷富礼，快速调整了变革方式：抛弃德克雅各的激进做法，转而采用相对“温柔”的手段推进变革。据当时的媒体报道称，雷富礼花大量的时间跟不同层级的员工交流，倾听员工的心声，解除员工的戒备心理。与此同时，他还在两年内精简了9600个职位，将一批才华横溢的员工调整到合适的位置上。

通过大换血，宝洁重新激活了组织力。

与德克雅各四面出击、不断开发新品牌做法不同，雷富礼采用的是收缩战略，即将有限的资源优先投入到大品牌的研发中，把工作重点放在那些进展良好的项目当中，主打像帮宝适、佳洁士、海飞丝等传统的老牌子，结果也如雷富礼所愿，这些老品牌成功在市场中占据一席之地，公司股价也开始触底回升。

从某种程度上来说，宝洁是多品牌战略的“代言人”，是全球拥有最多品牌的玩家之一，巅峰时期全球曾拥有两百多个品牌。截至目前，宝洁也有品牌60余个，其中头部品牌20—30个。业内人士告诉新眸，“宝洁的多品牌战略之所以可以获得成功，关键在于两点：其一、注重市场细分；其二、品牌经理制度。”

以宝洁公司的洗发水为例，它主要是通过消费者头发的特性来细分市场，具体而言：海飞丝，是针对需要去头屑的头发；潘婷，是针对需要营养的头发；飘柔，是针对想要柔顺的头发；沙宣，是针对专业美发的头发。

每个品牌的产品都有着特定的市场，每个产品下方还有更为细致的细分。以潘婷为例，在给头发补充营养的前提下，还分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列等。按照这种方式，宝洁将一款产品进行了层层细分，以最大程度覆盖市场，扩大其市场占有率。

品牌经理制度，是宝洁的另外一个秘方。

在管理压力巨大的宝洁公司，提倡“一个人，管理一个品牌”。即一位经理要对自己手下的品牌全权负责，每一品类由大品牌经理要处理好其下同一品类不同品牌之间的协调关系，品牌经理在良性内部竞争的同时互相支持配合，坚持以品牌打天下的总体战略，减少单品牌投入的重叠和浪费。同时，各品牌之间互不干预，资源互补，以此促进企业良性发展。

我们再把目光回到宝洁的多品牌战略上。

从功能上看，宝洁与老对手联合利华的产品基本保持一致，二者的不同在于品牌营销战略选择上。与宝洁相反，联合利华选择了单一的品牌战略，以联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌为例，产品包括洗护法系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。这样的模式在一定程度上节省一些宣传费用，但也可能出现品牌下某一产品出问题会波及到旗下其他产品的情况。

事实上，宝洁能够基业长青关键，在于产品力。

以佳洁士品牌创新周期为例，1955年，佳洁士含氟牙膏成为第一支被临床实验证明能有效防蛀的牙膏；1960年，佳洁士牙膏获美国牙医协会 (ADA) 认可，成为第一支被认可的上市牙膏；1962年，佳洁士成为美国市场最为畅销的牙膏品牌；1982年，含氟泰配方的佳洁士牙膏——含氟化钠及与之高度匹配的二氧化硅摩擦剂系统，能提供更好的防蛀保护；1985年，佳洁士防牙石牙膏成为第一支被临床实验证明能有效防止牙石再生的牙膏；1992年，佳洁士全面型牙刷——拥有专利的刷毛顶端磨圆技术，波浪形刷毛设计能更深入清洁牙缝。

宝洁的创新分为两种：一种是原创突破性的技术创新，比如宝洁推出的第一款经过ADA认证的含氟牙膏，这类创新的基本周期在7到12年左右；另一种创新为微调式创新，主要为不同的消费者设计不同的喜好，做出这种调整的研发速度很快，从立项开始到上市，一般需要18个月左右的周期。

在消费升级和分级时代，品牌、媒体、渠道逻辑也在跟着改变，大品牌、大媒体、大渠道很重要，但小而美的口碑，往往更能满足消费的稀缺性。以80后为例，接触的广告主要是像电视这样的主流媒体，所以宝洁在80、90后的心中是有优势存在的，但90后和Z世代人群并不会过分看重“大牌”，这就意味着，宝洁过去的优势正在消弭。

大而全的品牌如何持续性增长，小而美的品牌如何突破性增长，并且，在垂直化的产品层面上，如何吸引更多的年轻用户？这是宝洁接下来所要解决的。在宝洁公司总裁看来，这不是一道非A即B的选择题，而是可以去同时兼顾的事情。支撑产品差异化的同时，找到市场规模和效益——这考验着新智慧零售时代的宝洁。

这个层面的逻辑和新消费产品的逻辑，本质上有着相似之处，都是将用户的需求细分化、极致化，从而为目标用户提供“针对性”产品，而非大众化产品。比如把一些高端、超高端、小而美的产品当作第一战略重点，像sk-Ⅱ、博朗等高端进口产品，这些产品在各大电商或一些社交媒体上的回报率非常好。

其次，宝洁需要跨越的，是媒体的非连续性。

据相关数据披露，目前宝洁超过80%的广告预算是投入到数字媒体上的，而在五年以前，宝洁主要投电视媒体。消费者购买渠道呈现碎片化、内容化的特征，即看即买是与Z世代相匹配的购买形式，传统品牌的渠道能力大多集中在线下和线上传统平台上，与年轻人的购买习惯有很大的差异，这是媒体非连续性的主要矛盾所在。

对于这种情况，宝洁认为利用好碎片化媒体的关键就在于程序化购买。程序化购买有两个好处：1、可以非常准确的识别消费者的身份；2、可以准确识别这个场景，虽然媒体是碎片化的，人群和商品却是完整的。

换句话说，无论媒体多碎片化，都可以接入一个程序化购买的平台-DSP，重新将消费者的注意力集中起来，因此，程序化购买提供的是注意力的生态系统，是不同于只提供一个点位的传统媒体的。宝洁摒弃了以前的产品模式，开始发展小而美的新品牌。

随着数字媒体化逐渐深入，也为电商生意做好了铺垫。

根据新眸统计，在过去几年里，宝洁的电商快速崛起，成为线上最大的快消公司。目前，宝洁几乎30%的生意是来自于电商，SK-II和Olay作为宝洁在中国市场的优势品牌，除海南免税店做出销售贡献外，它们在线上也表现良好，今年618期间，Olay和SK-II在天猫美妆品牌排行榜分别位列第4位和第8位。

在去年12月的投资人电话会上，宝洁副董事长兼CFO Jon Moeller也曾表示，宝洁在2021财年上半年的全球电商销售额超过55亿美元，预计未来可能达到整体销售额的20%；且从宝洁在全球市场的市占率来看，其在电商渠道的市场占有率，其实要略高于实体零售渠道。

作为日化领域的绝对老兵，宝洁能够屹立180多年，它的经营之道并非三言两语就能说完，这家公司有着太多的经验和打法，值得新玩家引鉴。可以确认的一点是，宝洁在新消费时代，仍握有绝对的话语权，它的每一步都是经过深思熟虑的。