根据财报，Lululemon 2021年二季度净销售额同比增长61%，至15亿美元，超过了此前预期的13.4亿美元，由于该季度Lululemon的销售和利润均超预期，且公司进一步上调了全年业绩预期，Lululemon股价在盘后交易中立刻迎来上涨。

新眸曾在《Lululemon，柠檬了谁？》一文中提到，“自Lululemon上市以来，它的股价在十三年间涨幅逾十倍。Lululemon在股市上的优异表现，既得益于女性运动市场的悄然兴起，也缘于自身的商业打法，作为一家运动服零售公司，能够在阿迪达斯、耐克等众多运动鞋服零售巨头的围堵下实现品牌增量，进而突围，它的存在本身就具有很大研究意义。”

值得一提的是，在整个供应链大环境吃紧的情况下，Lululemon今年业绩表现仍然亮眼，甚至获得了“瑜伽界的LV”之称，我们不禁好奇，这家尚处于渠道扩张阶段的品牌究竟有什么魔力，能以超过耐克瑜伽裤整整一倍的高溢价突围。

接下来，本文新眸将深度解析Lululemon的“营销法则”。

在这个背景下，Lululemon创始人Chip Wilson嗅到了商机，采取了“市场聚焦”策略，切入瑜伽运动领域，主要服务于女性瑜伽服垂直细分市场，Lululemon正式成为“以瑜伽为灵感的运动服饰品牌”。

从1998年温哥华的第一家门店开始，Lululemon就同时具备瑜伽体验馆和服饰零售店的双重作用。有趣的是，20年来，Lululemon不仅没有市场部，且从不打广告、不找名人代言，而是通过打造社群内KOL、课程体验、垂直零售的营销闭环，实现销量的增长和品牌资产的累积。

这是典型的朋友圈传播法则。

早在1974年，美国史学家Boorstin就提出过消费社群的概念，他认为，消费社群是消费者在决定消费什么以及怎样消费的过程中自发形成的一种无形的关系群体。当群内的成员都统一在某一品牌的组织和服务下，并被企业用来建立品牌忠诚和品牌情感的时候，品牌社群便产生了，在这方面，小米手机的MIUI论坛和蔚来汽车的蔚来APP都是经典的例子。

回看Lululemonn所建立的瑜伽及健身类社群模式，主要是基于品牌所想传达的热汗生活理念来构建和进行长期维护，其日常运作方式可拆解为如下过程：

其一，是打造KOL队伍，借助专业口碑影响消费者。

在品牌社群的结构中，企业或品牌首先需要寻找一个KOL以社区联系人和教育者的身份，在价值服务的基础上与品牌产生互动，从而产生消费行为，形成忠诚度，并去影响更多的人。这正是Lululemon社群建立的第一步。

由于KOL需要与消费者高频互动，而传统品牌所使用的花重金所邀请代言的明星，显然做不到这一点，因此Lululemon从来不通过大众媒体进行营销传播，而是将节省下的开支用于请瑜伽老师、健身教练和店员培训，通过打造一支KOL队伍与消费者建立稳定的互动关系。

Lululemon把这些KOL称为品牌大使，利用这些KOL制造流量，借助专业人士的口碑影响消费者。根据官方数据，Lululemon全球门店大使高达1500名，与此同时，Lululemon在全球瑜伽领域的顶级大师队伍里签约了9名全球瑜伽大使，进而在国际级的明星运动员里签约35名精英大使，三者共同构成Lululemon的品牌大使队伍。

值得一提的是，Lululemon的品牌大使数量至今仍在增加。

每到一个新城市，Lululemon都会从本地的瑜伽社群里寻找健身专业人士作为品牌大使，以给予这些大使免费服装或者折扣优惠请他们来进行瑜伽课程教学。他们在学生面前穿着Lululemon的服装，并负责向公司提供有关设计方面的反馈意见。

与此同时，门店内也会挂上品牌大使们身穿Lululemon的海报，让品牌在这些KOL的交际圈慢慢辐射，这些品牌大使和每家门店的团队一起，通过社交网络、草根人群、门店活动建立一个基于社群的市场推广战略，而创始人Wilson将这种做法称为“建立社群”。

其二，是通过体验展示店具化社群。

在社群建立之后，Lululemon开始思考如何将KOL建立的社群实体化，最终得出的结论是开设体验展示厅。具体做法包括先开设展示厅，然后派出一个由当地KOL带领的团队，到展览厅开展瑜伽、普拉提等各类运动课程，接着再选择一批经验丰富的体验者带动更多消费者参与。

换句话说，Lululemon品牌社群的主要阵地实际上是体验展示厅。体验课程的主要发起地点是品牌的微信公众号，即“热汗社区”，品牌在微信推送中发起课程学员招募，用户从微信菜单进入Lululemon的微网页查看活动详情并报名参加，由于体验不需要缴费，报名体验的名额基本上可以很快领完。

现代营销学之父菲利普·科特勒在《营销革命3.0》中提到，在经过以产品为中心的时代和以消费者为中心的时代之后，社会将步入一个新时代，这个时代下的营销者已经不再将顾客仅仅视为消费者，而是将他们看做是具有独立思想、心灵和精神的完整的个体。

许多品牌急于看到利润的转化，反而忽视了与消费者的长久联系，但实际上，对于同质化非常严重的品类，消费者购买的并不是产品，而是品牌文化。Lululemon建立社群的背后，是对消费者长期的培育及与消费者长久的沟通，就跟小米刚刚起步的营销玩法一样，社群只是工具，其精心的消费者培育策略才是营销战略的本质。

消费者在展示店体验结束后，可以直接在社群直营店和直营电商内进行购买，直营店让Lululemon更好地联结当地社群，与消费者保持密切的关系。通过这种“引流+ KOL+ 购买”的社群销售策略，Lululemon得以直接跳过了经销商，不仅建立了客户对品牌的忠诚度，而且还赋予了它对定价、折扣和营销的更多控制权，最终在构建的营销闭环中，独享利润。

得益于这种模式，到了2019年，Lululemon 91.4%收入都来自自营渠道。2020年，随着居家健身概念的兴起和电商业务的持续发展，Lululemon实现了逆势增长，具体来说，在直营门店营收下降34%、营收占比从63%降至38%的情况下，电商收入增幅101%，占比由29%上涨至52%。

尚处于渠道扩张阶段的Lululemon，显然很适合DTC模式。

顾客在购买产品后，通过公众号、网站、电商平台等数字化渠道能够进入更大的社群，形成品牌私域流量，也能够通过这些数据资产为品牌后续的改进、开发，提供参考。直营模式能够有效规避经销商模式下造成的信息不对称，导致的服装行业库存问题，从而避免了降价促销对品牌的高端形象损失。

不过，虽然DTC模式的优势明显，但也会增加线下开店的成本，影响Lululemon的开店速度。

截至2020财年，Lululemon全球拥有521家门店，其中55家门店位于中国。而同样定位紧身衣细分市场的美国品牌安德玛，2015年在大中华区的门店数量已经超过400家，包括直营门店和经销商渠道。

在早期发展阶段，直接触达用户需求，对Lululemon这样的细分品牌非常重要，品牌更倾向于选择以自营模式为主。很多品牌做DTC的原因之一，在于更好地掌控价格和库存，线上线下价格一致，能够稳固基石用户的预期，但当品牌发展成熟，要加大海外扩张时，还是考虑转向经销商代理模式。

一方面，是线上发力不足，用户拉新受限的问题：

依靠长期强关系的线下社群，Lululemon找到了一批忠实的消费人群。但过于关注线下社群，让品牌在线上社区的运营薄弱，而线下在返回线上的二次传播力度不足，限制了品牌的拉新能力。反观耐克，通过线上社区的运营已经把握了大众化的消费群体。

早在2006年，耐克公司就开始尝试社交网络和在线社区，并与苹果公司合作推出耐克iPod运动套装，记录消费者跑步的时间、距离和其他信息。在随后2008年上线的Nike+ＲunningApp中，耐克还能帮助跑步者制订训练计划并分享训练结果，消费者也能在App上向跑友发起挑战，以此建立跑友的网络社区。

近几年，耐克公司更是陆续推出各品类的线上社区，甚至与苹果合作推出AppleWatchNike+。便捷完备的线上服务，为打造耐克品牌社群、汇聚消费者数据创造了条件，而消费者自发传回的海量数据，成为了耐克公司巩固竞争优势的利器。

或许是主打高溢价的品牌定位和小众运动的细分市场，使得Lululemon在现阶段不得不选择缓慢而逐渐地与消费者建立情感联系的线下社区方式，以此实现与其他运动品牌数字化之路的差异，导致了线上社区的着墨较少，要想变小众为大众，在现有社区模式上实现更为有效的社交客户关系管理和数据收集，这是Lululemon社群营销必须解决的难题。

另一方面，是海外市场的水土不服。

以中国市场为例，Lululemon第二季度在中国大陆地区共开设了6家门店，包括南宁首店和宁波首店，以及在上海虹桥机场开设的首家机场店。

可以看出，Lululemon目前对于中国市场以开发一线为主。虽然国内瑜伽群体逐年扩大，数量可观，但Lululemon价位对于中国消费者而言偏高，除有耐克和阿迪达斯等运动巨头在抢占市场之外，也有更注重性价比的快时尚品牌：如H＆M提供运动服饰。

不同于耐克用酷炫个性的主题抓住青少年和运动爱好者，无印良品善于用大店的商品陈列讲故事，Lululemon在中国市场仍然是新锐品牌，想运用线下社交模式打开更巨大的市场，一方面需要了解市场，寻找KOL的时间，另一方面需要从零开始建立社群的成本，要讲好中国故事仍有较大挑战。

除此之外，在认知度较低和面临竞争压力下，未来该品牌的规模性和扩张速度以及渠道方面可能会受到限制。处于中高端价位的Lululemon在线下实体店铺的选址上多为城市中心或时尚集聚地，让实体店的投入和品牌中高档的定位相匹配，进一步加剧了成本。

从扩张期到成熟期，高投入的扩张模式是否适用，Lululemon仍要抉择。