据新眸不完全统计，截至今年5月份，Costco在国内共计有15家线下门店，多分布在台湾地区。自2019年上海闵行区门店火爆开业后，Costco在华南、华东地区的布局，仿佛按下了加速键：即将在南京江宁高新区打造的全国首家会员服务旗舰店，并将总部和竞争对手山姆母公司沃尔玛一样设在深圳。

某种程度上来说，好市多和山姆是会员制仓储领域的代表玩家，随着它们在国内市场开疆拓土的幅度不断加大，中国会员制仓储超市行业的关注度，也随之上升，传统超市业态在受到冲击的同时，也开始寻求自己的破局方法。基于此，本文新眸将主要分析：

Costco拥有着被多数人看好的实力，作为全球零售业第二大巨头，它从一个经济动荡的时代起家，到快速适应全球化的浪潮，再到互联网时代入局电商，一路走来的Costco，向外界展示了强大的稳定性和适应性。

人们习惯于将成功归结于：天时地利人和，Costco也不例外。

1983年，Costco第一家仓储量贩店在美国华盛顿州西雅图市开业。当时的美国，正处于“滞涨期”，经济增长缓慢，人们对于“低价”的敏感度达到历史峰值，这正是属于Costco的“天时”。Costco门店多选址郊区，原因有两点：一来由于仓储的特性使得门店占地比较大，郊区低价较低，节约了成本；二来郊区多别墅，是天然的富人聚集区，带来了高品质的消费者，这是Costco所拥有的“地利”。

有了天时+地利，“人和”也随之而来，带有批发性质的仓储超市，售卖的商品有着大包装、多人份的特点，这也从习惯上要求了购买者需要拥有运输工具，换句话说，愿意来郊区购买的目标用户，一定是有车一族。

正是基于这样的经营策略、简单的仓储装修以及低廉的土地成本，使得Costco单一门店的开设成本相对较低，且易于达成规模化，让Costco有大量资本用于门店规模扩张：根据公开数据显示，截至2019年底，Costco在全球11个国家和地区共计拥有768个门店，其中，多数门店位于美国本土，有533个门店分布在美国44个州、华盛顿特区和波多黎各地区，占全部门店数量的69.4%。

纵观Costco的线下门店布局，我们不难发现：这些国家和地区都有着共同的特点，即经济发达，中产数量较高，与美国的消费场景相似，可快速复制Costco模式。以国内市场为例，近些年来，一、二线城市中高消费群体初具规模，但由于中国市场的特殊性，互联网电商发展迅速，Costco在2014年才选择入驻天猫国际，之后仅活跃在线上，直至2019年才正式在上海开设大陆首家门店。

当你真正走进Costco时，你会质疑它的超市属性：商品种类并不是多，简易的货架上摆放着超大号包装的商品，有着远低于市场的价格，摆放位置并没有太多的规律性，多来几次你甚至会发现，摆放区域是变动的。这一切完美贴合了Costco的营销理念：量大、优选、高质、低价，而变动的区域，只是为了让你在找寻想要的商品时，看到更多的新品。

低价高质，是Costco一直以来的品牌理念，新眸在研究后发现，Costco之所以能做到这一点，除了依靠大体量与品牌合作外，还在于它对“加减法”的熟练运用：

加在包装上，降低了包装成本和人工拆卸成本；减在品类上，精简SKU，保证产品质量；加在新品上，打造火爆单品，提高周转率，降低库存成本；减在运营上，降低运营成本，保证低价的可持续性。

就毛利率而言，Costco要低于其它同类型的零售企业，甚至只有10%-15%，想要搞清楚这背后的逻辑并不难，毕竟真正让Costco实现盈利的，并非是货架上的商品，而是会员。

会员制带给Costco的，不只是会员费上的营收体现，还有小资光环，将批发低价商品变成了带有“特权“性质的中产行为。一般来说，会员制仓储超市入门时会有一个极强的仪式性，就是核查会员身份，这样的仪式保证了会员权力不被滥用，让会员在这里自然产生了一种心理上的归属感。与此同时，会员费也成了一种“沉没成本“，敦促着会员们的下一次购物。

值得注意的是，Costco并没有将会员严格捆绑，而是坚持“在会员卡有效期限内，有任何不满意，可随时取消会员卡，并全额返还会员费”的承诺。虽然这看似是一种灵活的，人性化的退出制度，但其实正是这一策略深深地抓住了消费者心理，帮助它创造了高达90%的会员续费率。

这里面的技巧性拿捏颇有讲究：一方面，可以随时退出，打消了消费者办卡的顾虑，更是增强了品牌信任感；另一方面，提纯了会员用户，使Costco的目标客户固定，符合其为特定消费人群制定SKU品类的品牌战略。

通过会员制度的有效运用，Costco自我形成了一个销售闭环：稳定的客源（会员）——少但却具有稀缺性的SKU品类——客单高——会员粘性强——会员费支撑营收，这就让Costco从表面看起来是一个会赔钱的生意，但打的却是赚钱的算盘。

Costco是一个不折不扣的“三低选手”：更少的产品种类，更低的运转周期以及更低的毛利率；但却拥有更完善的退换货服务。在自有品牌方面，虽然山姆也有自有运营品牌，但是它的销量要远低于Costco。并且，Costco在制作单品爆款的经验要大于山姆，通常会与一些品牌方合作制定一些低价新品，这为Costco带来了一定的差异性。

当你在网购平台搜索山姆时，映入眼帘是代购店，反观Costco，它是有电商运营经验的。

对于Costco来说，比竞争对手更难解决的，或许是中国与美国完全不同的消费场景和生活习惯。中国家庭人口数量较小，囤货需求低，传统商超多处于交通便利，人口密集区域，采买货物方便，同时国人对生鲜类产品的新鲜度要求较高且易获得，社区团购的演进，对Costco在中国的软着陆提出了一些挑战。

在Costco赖以生存的会员消费观念上，中国传统商超会员不设会费门槛，多采用积分兑奖留住固定客源，近几年受会员制仓储超市的影响，也出现了部分品类享有会员价，但并不固定，因此，中国消费者对于会员费的消费习惯尚需继续培养。

与此同时，国内一些零售玩家也在寻找新出路，举个简单的例子，盒马会员店运用线上APP等优势条件宣传会员策略，发放会员优惠，并提出免配送市内三十分钟到达等，将成熟的配送物流体系和会员制仓储门店相连接，又利用免费领菜提高到店率，得益于这种模式，一批批属于中国本土的会员仓储超市，也如雨后春笋。

某种意义上，商超提供服务与消费习惯的发展密切相关，两者处于动态平衡关系。快速动态的市场反应和稳定高质的产品供应，往往是一家商超走得更远的秘诀，Costco能否在国内市场博得蛋糕，尚需动态观望。