如何管理好一支2万人的队伍，是束从轩每天都要思忖的问题。

老乡鸡的前身是安徽肥西老母鸡，成立于2003年，并于2012年升级为“老乡鸡”，以一碗差异化的鸡汤出圈中式快餐。60岁的束从轩，大半辈子都在和鸡打交道，老乡鸡曾公开过一组数据：公司用了12年时间跨过10亿元；又用了2年时间，跨过20亿元，从2011年到2019年，销售收入翻了32倍，年均增速在40%左右。

并且，这种速度还在加快：截至2021年，老乡鸡在全国已经布局了1000多家快餐店，每月新开店近20家店，年销售额超过40亿元。从安徽走向更多区域，从养鸡专业户到去年冲击IPO，单就这份成绩单来看，老乡鸡是中式餐饮行业里的一匹黑马。

草蛇灰线，老乡鸡的幕后资本方宋向前（加华资本创始合伙人、董事长）曾坦言，“中式快餐系统的成功和品牌的崛起在今天的时代是个确定性很高的事情，老乡鸡全产业链直控优势、中央工厂生产品控、标准门店赋能系统等，足以使它成为定义中式快餐系统的中国范式和标准。”

在安徽老乡眼里，束从轩是一位颇具传奇色彩的人物。

一方面，是他在以鸡为主产品的餐饮市场里，突破肯德基、麦当劳等西式快餐的包围；另一方面，是他在老乡鸡的经营哲学，把安徽本土特色做成了一块招牌。餐饮不同于互联网，组织共振会有线上管理和线下门店经营两方面压力，毕竟，企业规模摆在那里，且是动态增长的。为此，这篇文章我们将主要讨论：

束从轩的故事分为两段，一段是土鸡养殖户，另一段是创业老乡鸡。

1961年，束从轩出生在安徽省肥西县的一户农民家庭，21岁结束了军旅生涯回到老家。恰逢家庭联产承包，别人在热火朝天种田，他却拿着结婚时父母给的1800元在合肥乡下搞起了养殖，出于农村人的厚道和专注，束从轩并没有养白羽鸡，而是选择了生长周期更长的土鸡。

束从轩曾在鸡舍里打过地铺，“我从一开始就跟鸡睡在一起，睡了七年。如果把我的眼睛蒙起来，到鸡舍走一趟，我能知道鸡的重量，是胖了还是瘦了，是渴了还是饿了，有没有生病，大致是什么病。”凭着这份专注和钻研，90年代的束从轩，就已经是当地的“养鸡大王”，赚到了“第一桶金”。

但好景不长，随着饲料和人工成本上涨，养殖户增多，导致养殖土鸡的利润越来越薄。看着囤积的土鸡越来越多，束从轩开始谋求新的出路。

他是一个天生的学习者，1992年，束从轩看到一本杂志，叫《营销与市场》，当时市面上商业管理学的书不多，他旋即订阅了10年，也看了10年，“那是本半月刊，有的文章我都能背出来是哪一页，不是看一遍，而是反复看，看过之后我会把它们钉在一起。”

1999年，一次偶然的机会，束从轩收到一份广告信，上面写着快餐管理培训课，但收费不菲要好几千元，他没有太多考虑就带着两个高管去听课。“很多人上课就是去搞人脉关系，去结识朋友，我觉得这不能作为第一位，学习就是学习，我只想着怎么对应着来改善。”对于束从轩来说，这堂课的价值在于让它打开了视野，知道了麦当劳、肯德基这样的生意。

谁也没想到，20多年前的一堂课，改变了这家企业的发展方向。

在之后的几年里，束从轩一边搞养殖，一边研究餐饮业。在进行大量的调研和考察后，束从轩下定决心，转型餐饮、做鸡的下游产品。“你卖洋鸡，我就搞土鸡；你卖炸鸡，我就卖老母鸡汤。”确定好方向后的束从轩，开始研发菜品和编写管理手册：前者肥西老母鸡汤是出圈中式快餐的关键SKU，后者是企业扩张的重要基础。

对于老乡鸡来说，2003年是一个关键年份，在合肥舒城路上，束从轩的第一家门店：肥西老母鸡开业了。

在不到10年的时间里，束从轩稳扎稳打，开了130余家连锁餐厅，但囿于餐厅名字，肥西老母鸡一直未能走出安徽。这时候的束从轩又做了一个大胆的决策，拿出重金寻找外部战略咨询，并听取建议改名“老乡鸡”。

之后的故事，大家可能都听说过了，改名后的老乡鸡做了战略收缩，把生禽零售等多元业务砍掉，养殖业交由下游工厂直接负责，专注于修炼中式快餐内功。直到2016年，整个集团跑通的扩张模式，老乡鸡才开始集中火力进行区域性进攻，循着这种聚焦策略，才有了如今的老乡鸡。

通过全产业链（企业实行自繁、自养、自宰、自销）模式，老乡鸡在中国餐饮行业开创了先河，并借此规模扩张，这种模式的好处在于，能掌握最为关键品控环节，但加大了企业管理、门店经营方面的难度。

在束从轩看来，要管理上万人的团队，最重要是把管理理顺。不能再粗放式管理、经验式管理化管理。早年，束从轩整理了24本厚厚的秘籍，这些手册每年都有后团队持续扩充的手册，涵盖了从生产、采购、服务、开店、卫生等快餐经营的方方面面，对每一步的具体操作，都有详细介绍和界定。但员工学起来不仅费时费力，总部督查起来也诸多不便。

如今，老乡鸡每月新店开业20家，传统重人力模式更已经跟不上业务的发展。数字化改革迫在眉睫，否则店面开很多是一件极其危险的事。对于老乡鸡而言，显然到了组织共振时代，注定需要一场融入到企业基因的数字革新。

所以我们能看到，过去几年，老乡鸡在数字化道路上主要做了3件事：1、将2万名员工接入钉钉，打通21个业务系统，成为统一移动入口；2、与阿里中台架构研发了数据中台，沉淀了老乡鸡的经营数据，并通过钉钉将数据触及前端门店；3、打造了业务中台和8大能力中心。

在确定数字化战略后，束从轩一再和CIO王伟强调：“如果数字化不能让大家都觉得能用好用，那就是无用的数字化。”

而究其根本，老乡鸡做重要的业务就是产品和门店，而串联其中的核心便是直接面对消费者的门店。

所以，要让在前线听见炮火的每个店长都觉得好用，成为老乡鸡最重要的发力点之一。在老乡鸡CIO王伟看来，“门店数字化的前提是店长数字化，过去门店费用超标了或者成本降低了，很多没有经验的新店长通常无法溯源原因，作针对性改善。现在的店长就可以通过钉钉端数据中心，可以看到可视化的经营指标、现状，包括经营决策意见和方向，每一个店长都拥有数字化经营的能力。”

对此，张学建（老乡鸡杭州滨江店长）深有体会，“餐饮门店无小事，原先店长学习很多本书，每一天还要手填值班日志，总共有60多项细则要记录，一个店长录入当天的值班项要花费2小时左右，现在用钉钉，线上只需花大约半小时就能解决。”

对于管理者而言，一切也变得清爽、透明。巡检人员打分后，需要整改的地方便会自动生成任务，保障整改落地。每一家门店的整改率和评价体系都一目了然，并和薪酬体系打通，形成闭环。全国1000家门店工作痕迹，都存储在云端，按需调用。

除了简化流程，解放店长，老乡鸡还为店长们打造了餐饮的快反机制。

在做店长期间，张学建曾察觉到杭州顾客对东坡肉、白切鸡比较喜爱，但老乡鸡菜单里并没有这两样SKU，这就是典型的“供需裂缝”。

于是乎，他通过钉钉任务中心发起需求，无需拉群系统自动关联总部研发中心，24小时不到，一场关于新菜品的探讨，在老乡鸡的研发中心层开始进行，完成决策后，老乡鸡研发中心在杭州进行了为期15天的调研、研发、试菜，15天后，白切鸡和东坡肉就端上了滨江门店的餐桌。而这两道菜，至今盘踞在门店销售前五。

服装行业的快反机制较为常见，但在餐饮界仍属创新。但两者都需要快速捕捉消费动向，并做出反馈，因为市场往往会被更贴近消费者的品牌占领。

在张学建看来，数字化价值还在于能辅助店长进行更灵活的决策，“钉钉上的数据中心就像一个给门店做体检的化验单，颗粒度更细。比如可以查到物料消耗占比多少，精确分析出这家店哪方面超了。对这个差异就可以自行分析。”通过简单对比，张学建很快就能精准定位改进哪个地方能控制成本。

20年前，一堂快餐管理培训课让束从轩缔造了老乡鸡；20年后，云钉一体的有机融合或许正在创造一个新的老乡鸡。

事实上，老乡鸡对于数字化这件事一直有布局。

早些年当同行急于开店扩充规模时，束从轩却投入重金：建立小前台、大中台、稳后台的三层IT架构体系。2019年，束从轩决定将数字化升级为战略，“数字化是核心战略，不是首席信息官、CIO、信息化部门的事情，是公司所有部门的责任。而且是集团高层信息与认知的革命。”他曾在内部会议直言，“数字化是一个必答题，不管做与不做，这题必须做，不做会被未来淘汰。”

知名学者陈春花曾说过，“大部分失败的企业，出现的问题会有所不同，但根本原因都是同一个，学习能力很差。”相比于设备和流程，很多传统行业的企业，很难意识到IT层面的问题，反观老乡鸡，每隔几年就会换上新的发动机：从搭建业务中台系统、将ERP、POS等系统换成SAAS结构、成立新餐饮中心到将2万名员工接入钉钉。

某种程度上来说，老乡鸡过去几年在数字化道路的摸索上，可以说是一个不断对抗组织熵增的过程。

举个简单的例子，老乡鸡曾在2019年面向全国用户进行了“老乡鸡请你吃饭”活动，由于时间紧凑，前后只有一周时间筹备，当时老乡鸡的做法是，菜品储备、供应链、话术信息和物料海报都通过钉钉进行培训和协作，基于数字工具，老乡鸡组织和管理变得扁平化，总部与各战区和门店之间紧密联动，在规定时间里，老乡鸡完成了1000家门店的回馈准备工作。

放到其它传统零售企业里，这种效率是很难想象和企及的。

对于企业来说，数字化转型升级是一个关于生存的命题，不少玩家曾折戟其中，以至外界一度质疑数字工具的价值。但束从轩和老乡鸡，一个数字化的转型样本已然浮现：老乡鸡通过云钉一体，实现组织高度共振和店长的数字化。

正如束从轩一直挂在嘴边的，“数字化转型升级不是拼人多，而是贵在精兵强将，数字化的价值一定是被用出来的，用的人越多价值感越大，而不是多么高大上，做的多酷，一定是用出来的，用的人越多价值越大。”