新眸企业服务组作品

作者｜桑明强

走到今天这一步，钉钉并不容易。

从早期的协同办公产品，到数字化生产力工具，过去7年里，钉钉累计经历了6次大的版本迭代、4次品牌更新以及多次战略调整，昨天的钉钉发布会上，坐拥5亿用户规模的钉钉进行了战略转向——从追求规模变成做深价值，在强调生态战略要位度的同时，明确了自己在数智时代的新使命：让进步发生。

这很容易让人联想到几年前的微软，新任CEO萨提亚·纳德拉为挽救颓势，把战略重心押注在云计算上，背靠Microsoft Azure，对过去的办公产线进行了大刀阔斧的改革。以Microsoft 365为例，它由Office 365发展而来，于2020年集成了Office组件、Teams以及OneDrive，在做深高频IM的基础上，Microsoft 365也成了真正意义上的生产力云。

反观钉钉，它最早被用于提升阿里内部组织效率，商业化至今也未长成国外SaaS的模样，在叶军（钉钉总裁）看来，“这和国内外企服市场环境直接相关，钉钉是一款很特别的产品，它的属性是ToB的，但却拥有着ToC的用户规模。”找不到可以对标的标的，在多数时间里，钉钉是自己摸着石头过河，如果以“云钉一体”为分界线，钉钉前5年的产品路线是在摸索国内企业服务市场的宽度，后两年在做深数字化生产力工具的厚度。

这意味着，相比于微软，钉钉的故事更有“中国特色”。

01

2858天里的变与不变

数字化这班车，比早晚更重要的是，你为什么出发？比快慢更重要的是，你要解决的是什么问题？

在钉钉出现之前，协同管理软件在中国虽已发展了数十年，但行业整体格局较为分散，市场集中度也比较低，在这种环境下，钉钉能从一众传统OA中杀出重围，关键就在于搞清楚了真正适合企业级用户的协同效率工具应该具备哪些特征，用一个非常高频的企业级IM解决组织间沟通问题，是钉钉当时给出的答案，比如我们所熟知的智能审批、智能人事、考勤打卡等基础但高频的功能模块。

循着把“线下”搬到“线上”的惯性逻辑，钉钉前几年几乎把能想到的商业模式都探索了一遍：通信（视频会议、电话会议、群直播、短信通知、企业邮箱）、硬件（视频会议一体机、门禁、考勤机）、企业支付与交易、数据服务（查企业）、应用商（宜搭+开放商店+应用商店）、通用SaaS应用（文档处理、企业云盘存储、企业移动门户、OA审批、项目管理）、领域应用与行业应用（HR SaaS，教育行业解决方案SaaS）。

这么做的意图显而易见：用产品的丰富度去打动企业级用户，但事实上，国内企业服务市场有着典型的特殊性，多数企业仍习惯于传统的定制化系统部署，B端执着于替换成本一度阻碍了钉钉的商业化进程。

这也是产业互联网和消费互联网之间的本质区别，一般来说，2C业务是“短链”的，普适性的，2C产品出现问题后可以进行快速迭代、快速试错，试错成本高但反馈速度快；但2B业务是“超长链条”的，甚至更加定制化，这就导致企业端的变革没有办法快速试错，甚至很难形成趋势预估，一切都要等待运转过后的漫长反馈。

这其中，还有巨大的市场教育成本和沉没成本需要玩家自己承担。因此，与其说这是钉钉的误判，倒不如说是整个国内ToB市场的不成熟，但换个角度思考，也得益于钉钉过去5年多对国内企服市场的探索，让它在近两年的产品演绎思路逐渐明晰。

图：钉钉发展历程（由新眸绘制）

疫情期间，钉钉将人力、资源全面投向教育、抗疫，这种战略上的选择，为钉钉带来一次高增长；去年5月，钉钉推出了首个低代码聚合平台“钉钉搭”；紧接着，在10月未来组织大会上，钉钉在协同类产品上进行了一次大的升级，推出会议协作新品钉闪会（昨天的发布会已迭代至2.0版，创新性地引入了亚马逊6页纸文化）和自研的钉钉文档；次月，钉钉成立了音视频事业部（近期收购了拍乐云），下设钉钉蜂鸣鸟音频实验室，意在探索下一代音视频会议形态与钉钉的结合；今年3月，基于BPaaS中的开放能力，发布了酷应用。

《刷新》一书中曾提到，“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应该点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”

这和钉钉的过去几年如出一辙，从要规模到要价值，钉钉发展的每个阶段在战略上有着自己的重心，而最近一年持续战略投入做文档、音视频、项目、会议四大基础产品，也是钉钉要做深价值的必然取舍。

02

PaaS化的背后取舍

过去的经验告诉我们，取舍和克制往往是一个产品的制胜之道。

昨天大会上，钉钉首次明确回答了自身和生态的关系：钉钉只做一件事，就是PaaS化。

这被外界看作是叶军口中“两个数字化”的最新演绎，钉钉PaaS化的指向很明确，有所为有所不为：钉钉将继续保持协同办公和应用开发平台的定位不变，只做基础能力和基础产品，并将这些能力和产品作为底座开放给生态，至于其他的颗粒度更细的专业场景，全部都交由生态方。

新眸曾在去年10月发布的《时隔三年，我对钉钉的新看法》文中有过预测：

“钉钉想做的，是在完成数字化办公入口使命后，继而去做一件更难的是，即用数字化生产力工具，钉钉的思路看起来很简单，即‘组织数字化’+‘业务数字化’”。但实际上，钉钉已经把场景范围收窄了，回归到工具本质，专注于数字协同办公生产效率提升，这里有人会问，那么数字化其他场景+方向呢？答案是钉钉的生态：钉钉提供了应用市场上千款SAAS应用供选择，接近2000个API。”

对于钉钉来说，这是一次艰难的取舍，但必须要做。

在工业时代，企业战略围绕着竞争和资源展开，但到了数字化时代，战略不再是一个竞争模型或资源模型，而必须是一个能力模型，且是一个构建协同共生价值的能力模型，数字技术带来的环境不确定性，使得企业无法像在工业时代那样明确自己的竞争对手，也无法以独占资源来获得竞争优势。对企业而言，组织需要的新战略，也是一种新能力，以应对不确定性。这一新的能力，包括强链接能力、构建柔性价值网与共生逻辑。

事实上，钉钉的PaaS化并不是空穴来风，早前在提出“低代码革命”时，钉钉就已经迈出了PaaS化的第一步。作为一种APaaS，低代码能够提供普惠化的应用开发能力，是PaaS化的“先锋部队”，一个明显的例证是，过去一年多，大量满足个性化需求的应用在钉钉上被开发出来，截至去年12月底，钉应用数增长5.56倍，钉钉上的低代码应用数超过了240万，钉钉上所有开发者数量超过190万。

在叶军看来，“中国的ToB是特别需要生态的，钉钉跟生态的关系是1：9的关系，我们能做的是1米深，生态要做9米深，只有把这个关系结合好了，才能服务好客户。”自云钉一体战略以来，纯钉钉生态伙伴总数达到4000家，钉钉开放的接口总数量也由2021年初的1300多个扩大到了2400多个，钉钉和生态伙伴服务范围全面覆盖了20个国民经济行业。

在这种语境下，生态的关键词不再是命令和权力，而是共同进化，集合彼此智慧，利用数字技术和市场变化找到新的成长可能性。

03

钉钉的运河边界

丹尼尔•卡尼曼曾在《思考，快与慢》中谈到的“猩猩认知”命题：我们会容易忽视显而易见的事，也会忽视自己屏蔽了这些事的事实。

这几乎是当下的协同办公行业的真实写照，受资本市场影响，绝大多数新兴玩家都在用户规模上疲于奔命，对国外的产品模式和方法论照搬照抄，却忽略了国内市场最为底层的核心诉求：一个匹配国内企业级用户需求的产品。

要知道，中美市场协同办公行业的发展存在诸多不同，美国存在集成了大量第三方工具，以提高沟通效率为卖点的软件，比如成立六年便实现上市、估值破百亿美元的Slack，但中国协同办公最早的厂商是做OA系统的独立厂商，之后逐渐开始发展移动端，覆盖更多的业务场景，然而美国OA平台的建设还是由SAP、Oracle软件厂商负责。

这本质上是产品的供需错位。

在叶军看来，国内协同办公行业的产品逻辑已经发生转变，“以前是人找应用，现在是应用找人，体现了以事为中心的协同理念。”他以酷应用举例，“它是在钉钉BPaaS底座上，长出的一种新型开放能力，用户可以在钉钉工作群或者聊天窗口中直接调起应用组件，无需下载安装应用，不用跳转到新界面，与此同时，业务应用以卡片的方式推到群、单聊、日历、文档等场域。”

“酷应用的产品打造原理就像就像是修一条运河。”叶军解释到，BPaaS连接了运河两侧的各种支流、湖泊，底下的连接器、主数据，包括钉钉IM的群接口、机器人接口都是打通的，这些湖泊就是酷应用，反应到业务层面，运河的存在可以实现各种数据快速流转。换句话说，酷应用是钉钉内部将消息流变成业务流的典型实践，并且，它极有可能像此前的低代码一样，再度掀起一波行业级浪潮。

成熟企业面临的，是未来的不可预见性和向下游市场移动的速度，业内常常用“三国杀”（钉钉、企业微信、飞书），来形容眼下的协同办公竞争格局，但就目前来看，这场战役还远远没到决胜时刻，或者说才刚刚开始，但可以确定的是，谁能回答好“为什么要数字化”，谁就能笑到最后。