“宽泛地来讲，宝洁公司的战略在175年来并没有变化。”传奇CEO雷富礼在一次采访中这样说到，“一直以来，宝洁用的是差异化的、客户聚焦的、品牌化的、产品导向型的战略。”

2010年左右，金融危机余波震荡，一向高光的宝洁在全球市场疲态尽显：利润下滑、新兴市场增长乏力、创新不足，以至于2013年，昔日“并购狂人”雷富礼再次出山，化身剪刀手对这个庞然大物进行一次“瘦身计划”，砍掉了旗下半数品牌。

自此之后，宝洁就踏上了转型之路。

在中国市场，一直奉行“多品牌战略”的宝洁，由于长期缺乏创新，新品推出的周期过长，正囿于国内市场的中低端，上探高端时四处碰壁。与此同时，传统广告营销取胜的策略失效，宝洁又在数字营销时代失去了方向，近期又被爆出性别拉踩的文案、产品质量问题不断，过去为别人指点迷津的模范生，如今却站在了对立面。

就像克里斯·安德森在《长尾理论》中指出：“足够多的小企业发展成为多元化的大企业，甚至会大过那些一元化的巨头”。相比较新锐品牌的激进，宝洁虽然曾经占据国内日化市场半壁江山，但过去耳熟能详的海飞丝、潘婷、飘柔、汰渍等宝洁系品牌逃不掉老化，传统游戏规则正在被互联网颠覆，傲慢和迟钝，正将这位“品牌教父”拉下神坛。

滚雪球

多多益善，是宝洁过去的杀手锏。

追溯宝洁前身，1837年在美国辛辛那提，一家由连襟合伙生产肥皂、蜡烛的小作坊，依仗地理优势生意兴隆。40年后，象牙香皂的火热让宝洁把目光转向产品研发，30余款新型肥皂被批量投产，搭配创意广告，宝洁逐渐在同类市场上拥有了绝对话语权。

之后的宝洁并购了同样生产出售肥皂、蜡烛的Thomas Hedley，以开拓海外市场。等到100周年，宝洁的年销售额已经达到了两亿三千万美元。20世纪中期，随着研发节奏开始加快，洗衣粉“汰渍”、牙膏“佳洁士”和纸尿片“帮宝适”的出现，宝洁的多品牌战略初露头角。

1985年，宝洁在全球范围内开始了品牌收购策略，从Folger‘s咖啡、Norwich Eaton制药，到Richardson Vicks，被收购的企业包括但不限于食品、咖啡、医药、宠物保健、美妆。这让宝洁在全球市场如鱼得水，从独特产品切入，同种方式运营多个品牌，“对内孵化多品牌+对外并购”的双重扩张打法，成为这个巨人的捕食利器。

老一辈的消费品公司，总是以家庭作为目标来研发产品，不仅要种类多，每一类商品的细分下还要能够满足不同需求。针对这个，宝洁采取了“一品多牌”战略，具体来说，虽然经营范围囊括了个人护理、家庭清洁以及食品等，但宝洁并没有以P&G来命名和推广产品，而是以每类产品的不同品牌为核心来运作，同类产品根据定位不同设置多个牌子，进行差异化玩法，例如飘柔“柔顺”、海飞丝“去屑”、沙宣是“专业护理”。

“品牌冰山”理论认为，如果把一个企业的品牌比作浮在茫茫大海上的一座冰山，浮在水面上的一小部分对于品牌来说很重要，如LOGO、调性等，隐没在水面下的文化、产品研发、管理模式、渠道等才是支撑企业屹立不倒的底盘。

产品到达渠道的途中，横亘着很多错综复杂的利益环节，如渠道、媒体、竞争对手等，对于消费品行业而言，牛鞭效应总是防不胜防，如何在营收和消费者之间取舍得，不同的人有着不同的算盘。

从成立第一个市场调查部门，到1931年采用品牌经理制设置专门人员负责专一品牌，采取独立的市场营销策略，品牌管理正式成为宝洁的一项组织结构，基于消费者至上的理念，品牌经理的职责在于能够维系与消费者长期友好关系，除此以外，宝洁有专门的研发中心，近三千项有效专利，这让宝洁在市场上收获颇丰。

载舟，覆舟

1988年，宝洁在广州开启了中国之旅。

当时国人熟悉的是蜂花、海鸥等本土品牌，用香皂肥皂洗头发不足为奇，多数人对洗发水并没有强烈概念。在普通工人月薪100元左右的时候，宝洁让一瓶300ml售价19元的海飞丝打头阵，吸引了国内消费者的注意。

换句话说，宝洁在国内一开始走的是高端路线。旗下的飘柔、玉兰油、潘婷、碧浪等品牌也采取了同样的价格策略，加上新颖的包装和大量的广告投放，宝洁迅速占据单个细分市场的最高端消费人群，在“好货不便宜”的心理暗示下，消费者并不排斥这一系列舶来品，进入中国3年后，宝洁就实现了赢利。

正当宝洁沉浸在第一场漂亮仗带来的喜悦时，一直被忽视的低端市场成了宝洁软肋，被其他品牌围剿，与此同时，联合利华等老对手也在价格战上发力，加上国内高端市场的增量趋于饱和,宝洁开始放下身段转型。

策略上，从主要精力放在创新产品、投放广告，转向降低成本、推行低价。宝洁曾推出一款2元汰渍洗衣粉和9.9元的飘柔，撤销“宝洁2005”分销计划，与农村市场分销商握手言和，规模化、标准化的廉价商品行销全国，宝洁拿下了日化市场一半份额，营收提高了近6倍，但中低市场带来的巨大回报，让宝洁忽略了产品升级和外部环境的变化。

一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，不外乎以下3个原因：脱离用户、脱离公司，或者同时发生。

宝洁收获了金字塔中部经济适用家庭的青睐，与大众品牌定位融为一体，在购买力提升的情况下，宝洁在国内市场的大部分产品还相对低端，只停留在能用层面，并不能给消费者带来更多的满足感，雷富礼不止一次指出宝洁对中国消费者“节俭的中产阶层”的误判，这让宝洁在高端市场出现了空白。

即使宝洁尝试基于大众品牌作为母品牌培育高端产品，在海飞丝和潘婷里划分出高端系列，并将售价提高1倍，但由于品牌定位已经深入人心，所以并没有得到市场认可。问题的关键是，产品升级受挫，但消费升级没有停止，国货品牌迅速在年轻一代中渗透，妮维雅和凌仕占据了男士化妆品大半江山，微商出身的滋源成为洗护赛道的黑马，蓝月亮、立白将宝洁在居家护理领域的份额挤压到6%左右。

过去宝洁认为它对消费者需求的洞察把握，已经达到了勘测程度，但也正因这份自大，让宝洁轻视了移动互联网时代消费环境的变化，导致的直接结果是，一成不变的包装和生产线，新品迭代乏力，宝洁品牌一个接一个老化。

少即是多、年轻人和数字化

“少即是多”，雷富礼对宝洁业务进行了精简。

先是业务重组，把原来的5大业务部门整合和4大业务部；然后是精简品牌，两年时间砍掉过去三年销售一直下降、年销售不到1亿美元的100个小型品牌，集中发展为公司带来90%左右销售额的70-80个消费品牌。

包括将旗下43个品牌以125亿美元的价格打包抛售给科蒂公司，就连雷富礼曾经钟情的品牌威娜和伊卡璐也在其中，除了裁员、减少原材料开支，宝洁的营销也开始全面质疑数字营销精准投放的效果，重新加大电视广告的投入，在外界看来，雷富礼的二次执掌帅印，更像是对自己过去决策的一个修正。

经过两年的“瘦身”，宝洁形成了“大单品”发展战略，两年后的权棒又转移到大卫·泰勒手上，不过此时的市值表现，仍低于麦睿博任职时期：2015年财年宝洁的销售增长依旧停滞，净利润仅为71.4亿美元，和2012年的巅峰期相比几乎减少一半。

缺乏强势产品和品牌老化的沉疴，让宝洁仍难以在泥潭中抽身，这和星巴克如出一辙。2015年，宝洁的天猫旗舰店虽迟但到，不过此时电商市场已是一片红海，曾经全面领先市场的宝洁，在各个领域都遭遇强力对手：

美妆领域被欧莱雅、资生堂、雅诗兰黛占据头部；过去被宝洁统治的家居洗护，正被国产品牌赶超，立白在中国家居护理品类中的市场份额位列第一，而宝洁仅为前者1/3；除此之外，更多小而美的品牌正在分食细分领域。

这让宝洁认识到对大众品牌升级改造的必要性，马睿斯（前宝洁中国区总裁）也曾表示，“我们必须在中国不断推出更多高端和创新的商品，同时增强在各个关键渠道的竞争力。”继续推动数字化和年轻化转型，成了宝洁中国区新任CEO许敏当下最重要的任务，问题是，带着近两百年的企业走向新生，注定不是一件容易的事。

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