作者|桑明强 一直以来,美团都是一家值得研究的公司。相信很多人已经看过它今年的三季度财报——实现营收626.19亿元,同比增长28.2%,期内盈利12.17亿元,同比和环比实现扭亏为盈。尽管最近科技互联网行业整体上仍面临着不小挑战,但单从美团这份成绩单来看,多少给外界传递了一些信心。 电话会上,美团将背后的原因归结为“在‘零售+科技’的战略指引下,得益于在零售行业供需两端的持续探索和创新服务,本季度美团继续取得了稳健增长。”这句话其实包含两层意思:1、战略得当的情况下,美团的基本盘依然牢固,且充满韧性;2、零售新业务探索越做越深,且已经初现成果。 如果你留心美团近些年动作的话,不难发现,零售已经成为它的新关键词,最明显的例子是,现在的美团不仅可以送外卖,还可以送花、送药,甚至iPhone之类的数码产品。以至于有人认为,现在逛美团就能实现万物到家。 为什么这么说呢? 众所周知,起家于团购的美团,后因外卖起势,已经建立起世界顶级的即时配送网络,这代表着美团有着比较强的起手优势和履约能力。结合以上几点来看的话,现阶段美团提出的“零售+科技”战略就很好理解了。 按照美团做零售的逻辑,“即时”和“零售”是两个比较重要的关键词,这像极了当初从折扣店起家、最后变成超级卖场的沃尔玛,之所以能和“电商之王”亚马逊抗衡的重要原因之一,就是因为它建立起了高效的配送网络。不同的是,美团要比沃尔玛更加“灵活”。 如果我们把每一个消费者理解为一个网络节点,那么毫无疑问,他们在美团上的行动半径被扩大很多,用户通过即时零售下单,同样半小时左右拿到商品,但美团即时零售平台链接的是附近10公里内、几乎所有的中大型超市,也就是说,“沃尔玛里能买到的,美团能买到,沃尔玛里买不到,美团也可以买到”。 这是一个很有趣的转变,这篇文章我们来好好聊一聊。 在开始聊美团做零售这件事前,我们先来拆解沃尔玛这家公司。在一些人眼里,沃尔玛之所以能突破规模不经济的魔咒,秘密就在于山姆·沃尔顿先生在30年前总结的:它能不断满足顾客的需求。那么问题来了,怎么去鉴别顾客的真伪需求呢? 每个零售业的操盘者都知道,零售就是无数个细节堆砌而成,即便身处在移动互联网浪潮的当下,这条法则依然受用。因为从本质上来说,今天的互联网对包括零售在内的传统产业的冲击,还远远没有达到颠覆程度,更多的是在工具意义上,找到提升传统行业效率的有效契合点。 这是一件值得深思的事,在山姆·沃尔顿写《富甲美国》这本书时,就曾经提过一个有趣的观点——“即便现在的沃尔玛已经是一个覆盖全美的超级零售巨无霸,但一名精明能干的五金店主,照样能把我们打得落花流水。”究其原因,是因为他们更懂得,如何在对的时间点卖给消费者对的东西。 “对的时间”和“对的东西”两种商业模式,已经在中国遍地开花,两者综合起来做得比较类似的就是电商,它是近年来对消费习惯改变最大的业态,也造就了中国独一无二的物流体系。但有一点,电商和零售的结合,国内虽有先河,但苦于“最后一公里”难题,一直悬而未决。 究其原因,是因为国内电商和传统商超是两条截然不同的路径,前者是流量逻辑,后者是效率至上。因此,电商玩家们往往会把追求流量放在首位,更多用户、更多商家,然后通过广告位变现,反观传统商超,他们追求的是效率,更低价格、更好服务,然后为本地居民提供物美价廉的差异化服务。 早在七、八年前,国内有大佬曾这样预言过零售行业,除非有一天,大家需要的所有商品都能直接3D打印出来,并传送到家,否则零售商存在的意义,就是不断提高效率,降低中间环节的费用,让利消费者。放在过去,这两条路径很难有交集,但眼下,交汇处恰恰就是美团做零售的核心逻辑。 那么,美团是如何做到二者兼得的呢?答案很简单,就是前文提到的“美团有着比较强的履约能力”。 拿现在的美团来说,它在零售业务上主攻战略方向有两个:第一是通过对即时物流体系的建设、智慧仓储分拣等,提高履约效率的同时,也降低了最后三公里履约成本;第二是深入供应链上游,通过农鲜直采、全国集采和自有品牌建设,供应链自主可控的同时,也能实时优化迭代,最终让利给消费者。 这是一件相当难且有商业前景的事情,前者目标是“更快更稳”,后者目标是“物美价廉”,两者结合,其实就是早前新零售概念的最终愿景,罗马并非一日建成,门槛高的同时也意味着这是一门长期性的生意。但放眼望去,这件事也的的确确适合现在的美团去做。 美团不做电商,要做的是面向消费者更灵活的零售,为什么这么讲?我们其实可以从它今年三季度报中透露的信息,一窥端倪。 “财报显示,本季度美团研发投入增至约54亿元。”那么问题来了,这些钱都花哪去了? 新眸在查阅财报后发现,这些研发投入主要分流去了两个方向:1、用于生活服务和实体零售行业的数字化转型;2、用于自动配送领域的场景和工具创新。比如在无人机配送场景上,今年第五届进博会上,美团无人机就曾和仲量联行达成“战略合作意向协议”,这也是行业内首个面向商办楼宇集群场景的无人机配送合作项目。 再比如美团零售的智能仓内机器人,它是美团明日达超市仓储物流技术不断升级的产物。最早从仓库分拣业务场景入手,现在已经相继完成了智能冻品分拣到线、智能双层分拣到团、AMR(自主移动机器人)等技术落地。某种程度上来说,现在的美团智能仓还在进化的路上,对内可以起到提作业效率、提高仓库的利用率的作用,对外通过应用落地,从而反驱仓储机器人行业的发展。 讲到这里,你可能才能体会到美团奉行“零售+科技”战略的真正精髓所在。 正如我们之前谈到的,零售是一门精细的生意,如果要改进、或者说塑造一个新的零售业态,更是难上加难,长时间、高水平的投入是必不可少的环节。而且,和人们常识相违悖的是,零售利润率并没有我们想象中高,在平台规模没有起来前,加上客户为中心理念,零售的利润空间几乎可以用很低来形容。 既然事情很难,利润又这么薄,为什么美团还要继续做呢? 这里就要回到规模和科技上来看了。早在上世纪70年代,沃尔玛就建立起物流管理信息系统,目前在全美拥有超过60个配送中心,如今的沃尔玛通过采用射频技术和全球定位系统,更是将商品、汽车、供应商、商场连成一个庞大的物联网,这么做的好处是,极大地提高了运转效率。也就是说,沃尔玛的盈利法则有两点:1、规模效益摊平边际成本;2、数字工具的介入。 这套逻辑放在美团身上也同样适用,即时零售是高频和刚需,而且是个大市场,这点毋庸置疑。另外一点,基于覆盖全国2800多个市区县的即时物流体系、智能调度系统,以及无人机、自动配送车等科技应用,美团即时零售的盈利空间正在慢慢改善,三季度财报就是最好的例子,而且,随着供应链和配送方式的逐年优化,这种优势会越来越凸显。 就像一开始我们谈到的,美团是一家极具研究价值的标的,早期从“千团大战”中脱颖而出,就能看到它的韧性基因。但很多时候,囿于人们先入为主的认知理念,很容易忽略它的一些内在改变,比如无人机配送,单看这个动作,你很难搞懂它的商业逻辑,现在的创新也是如此,大都是由一个个微创新组合而成,动辄大转舵只能说明前期战略误判。 尤其对于美团这类公司来说,它的业务复杂度,并不是三言两语就能讲清楚的。所以,某种程度上来说,与其说美团切入零售业务,倒不如说是用户价值驱动了它的业务探索;与其说美团未来会成为一家怎样的公司,倒不如由点及面、整体看待它现在的业务逻辑,但可以肯定的是,现在的美团与实体零售的关系密不可分。 即时零售看似很简单,但其实是个非常有讲究的技术活,而且,和其它行业相比,它一直在发生变化,几乎可以用日新月异来形容,一家真正的成熟的公司,或者说一套真正行之有效的方法论和模式,一定是经过行业兴衰和经济周期的考验,才能得到验证。摸着“超市”过河的美团,其实给国内零售行业创造了一个很好的参考样本,告诉我们,粗放的增长时代已经过去,用科技力量精耕细作的大幕才刚刚拉开。