作者｜鹿尧

研究传统企业的数字化转型，百丽是一个绕不过去的案例。

很长时间以来，中国内地的鞋类零售行业处在普遍亏损的状态，能像百丽这样经历过大起大落，并且顺利完成两万家门店全部转型的企业并不多。

看早期，产品和渠道上的优势构成百丽的支点，让这家公司一度被称为中国“鞋王”，无论是线下的门店网络还是自己的工厂，都已经建立了完善的运营模式。

但拐点随着网购热潮汹涌而至，百丽曾被线下扩张带来的高企成本拖得苦不堪言，利润不断下滑，更重要的是，管理层对市场变化没有做出好的预判，欠缺应对市场复杂情况的数字化能力，内忧外困下宣布退市。

于是就有了后面的故事，为了解决这些问题，从被私有化开始，这家企业步入转型，内部组织调整，打造“线上线下一体化”的解决方案，推动C2M和快时尚供应链的高效运转，现在的百丽，旗下十多个不同档次品牌，成为中国最大的直营时尚鞋服零售网络，已经有了二次上市的苗头。

这也是今天我们要深入讨论的点，这五年里，百丽究竟是怎么做好数字化的？

01
数字化坎坷

一直以来，女鞋都是个很特殊的市场。

体量庞大，但在份额上难有绝对的龙头，消费者求新、求变、求美，对女鞋品牌的忠诚度不像其他行业那么高，款式、设计、材质、做工才是影响决策的大多因素，这也让它很容易成为同质化的重灾区。

但就行业本身来看，其实对产业链的要求非常高。从产品开发设计、材料采购、生产制造，到仓储运输、分销零售等多个环节。研究发现，百丽产供销一体化的基础能力非常强，甚至有些理念在当年相当前沿，比如它让人熟知的多品牌战略，旗下自有的、收购的、代理的品牌众多；以及在经销模式为主的年代，百丽的直营模式已经在市场跑通，毛利率高达67%。

百丽并不是在高瓴的带头下才开始做线上化，事实上2010年左右，他们就入驻了天猫，并且布局了B2C商城优购网，联合线下店做O2O，按理说这些都足够前沿了，但还是没有做好。

据知情人透露，线上业务只算百丽的一笔很小的投资试水，线下渠道为王的年代，网店的话语权还不够；再者是线上店销售的基本都是尾货，清库存，比如过季旧款、返修款、实体店的出样款和断码款。他们不会因为网店开发新款，实体店卖不出去的网上才卖。

这是当年的一个情形，所以当像快时尚这类轻供应链出现，能够快速应对需求变化，产品周期缩短到几天就能快速上架，这种跳跃对于百丽来说就难了。

等到后面，大型购物中心、仓储式商场、专卖店、代购等热起来，线上流量又对实体店造成冲击，逛线下的人少了，租金等线下成本还在，累起高高的负债，公司只能大量关店求生。

这时候的矛盾聚焦在两点上，一是传统组织的惯性，老一套玩法不适应新的发展；二是数据，按理说百丽很早就尝试数字化了，虽然有点基础但不多，但内部各个机制也可以跑起来，只不过令他们想不到的是，数据太多了，处理不过来。

以往主动权在自己手里，主动地去调取有限的数据样本，进而去改善产品和业务；现在是海量数据，消费需求应接不暇，在行业都有基本能力之后，百丽以前的机制没有更新，对付不来，反而起不到优势作用。即使从外部撬来了互联网公司的高管，内部的磨合也很艰难。

所以百丽花了很长时间先疏通组织，一开始从经销商手里收回话语权，模式转为直营，尽管集团对全国各地子公司拥有控制权，但地区的地位极高，为什么这么说呢？各个零售区都可以自由选择进货，导致他们店面风格、商品价格，甚至是营销手法都各自为政。

这种情况下，集团的上下级管理和各地的分工产生了摩擦。地区零售部门不仅要负责销售，还要担负起品牌的责任，八大区域都有自己的工作方式、语言和目标，这在团队之间建立了看不见的墙，百丽变成了“中央小地方大”的模式。

简单来说，以割裂的组织状态为背景，大量的数据信息不能流通，造成阻塞，从生产、品牌、零售到电商，虽然公司很早之前就自研过IT系统，但业务部门之间没打通，那么数字化就很难推进。

所以调整首先是简化和集权，内部整体换血，并且老人退了让年轻人上去，接受新事物，百丽开始优化店铺结构，关闭低效店铺的同时，并且搭建了品牌发展及形象创意（BIC）团队，从集团层面统一规划，重新调整品牌定位和制定营销策略。

等这些铺垫做好了，大方向上实现了一致，接下来要做的，就是选择并且用好合适的数字化工具了。

02
一些转型的细节

现在讲产品，前提是要有数据驱动，基于用户的反馈和数据对产品进行调整。百丽在转型前同样注重用户信息，他们在研发生产销售等环节上设计各种防错机制，比如百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%，其余的单子会结合市场通过补单的方式来完成。

设计师们会亲自去一线调查跟踪，根据鞋子的实际销售情况和消费者的反映，来对产品进行改款。百丽还有计算机辅助设计CAD系统，通过数据库整合大量脚形及鞋楦数据，快速将设计套用到各尺码上，完成单一和系列产品的设计。

这种经营思路没有任何问题，关键在于怎么获取有效数据和怎么利用好数据。

有媒体指出，多年前百丽就成立了数据中心，计划对齐集团上下和不同区域部门的数据，相继设立科技中心和会员中心，分别对门店和会员数据进行挖掘利用，不过这一时期的数字化的特征是主要还停留在PC端，是门店对客户的单向管理，消费者的感知还不够。

所以他们针对会员进行改善，在移动端开始试点私域，门店建群，导购和消费者线上互动；后来又推出小程序商城。

值得注意的是，按照官方说法，百丽的小程序核心逻辑并不是让用户去逛，他们觉得用户在程序内进行搜索、对比这一过程很麻烦，所以小程序的存在主要是让导购使用来为顾客服务。熟悉消费品行业会发现，这种DTC玩法已经是现在品牌的基本功了。

据百丽时尚科技中心总经理季燕利后来总结，初期，百丽从技术视角开始的数据治理工作，启动了业务数据字典项目，解决数据不规范、不一致性和可用性的问题。从业务视角出发，为了达成统一标准，削减业务与技术间的沟通壁垒，他们与滴普科技基于数据湖仓，构建了统一的数据平台。

简单去理解，好比业务去参加品牌订货会，首先得拆解产品目录，了解产品策略；定完货之后，订单同样按照相同的维度进行分类，然后与产品目录进行对比，找出差异，如果有哪个品类市场需要，但订货单没有，就再去调整订单。数据建仓道理类似，把产品换成行业，将企业自身的业务结构和行业结构对比，规划下一步的调整，这就形成了数仓的规划目录。

到后期，他们又开发了“丽影洞察”，用来分析数据，并展示货品全生命周期。为了解决工作协同的问题，全员使用钉钉，用工作群突破系统与部门边界限制，一系列工作流程在线上完成，并且应用到具体的产销环节中，比如他的补货系统。

举个例子，因为所有门店的数据都被打通，并且能够实时管理，当某家门店缺货，那么店长可以迅速查到三公里范围内其他店铺的货源情况。并且线上线下的货品数据也全部打通，售货员在线下和线上卖货的佣金都是一样的。

其他的一些应用，比如与生产结合，自建生产车间和生产系统，拥有柔性供应链和精益化生产的能力，比如生产流水线变为U型工作台，关键位置安装了移动终端，方便查看信息。管理层利用这些数据进行分析预警，如计划调度、人员出勤和设备状态等。

与此同时，百丽自有物流团队，有完整的仓储管理和运输能力，自研的物流系统也与零售系统紧密相连的，从货品安全到保障都符合业务需要。这之外，生产车间、财务、地方监控，大部分的数据系统都是基于自研。

货品管理上百丽使用自建的“大麦”系统，根据每日门店的销售情况和地区、销量预测形成供货配货方案，及时从后端调货，保证门店货源。导购在门店内有“百灵+”系统，所有的日常数据录入和反馈工作都和导购日常的常规工作结合在一起，等等。

所以说这个时候再来看，会发现，百丽面对的并不是业务种类有多复杂，关键是每一步都会很细，从一开始的原料，到后面的整个生产环节，包括销售，他整个数据都能梳理非常齐整，并且有用的一些指标性数据，比如试鞋率，自有一套内置的计算方式，一旦有异常就会暴露出来被重视，点对点去解决问题。

这也是百丽内部高层所强调的，数字化是一件跨部门的战略，要侧重整体化设计，主要的一个目的是解决感知和作业协同，从而解决实际的具体问题。

03

以滔博为例，百丽线上化的经营逻辑

现在直播内容电商火了，百丽积极入局，传统电商之外，还有微信小程序、视频号、抖音商城，过程中和微盟、有赞这类服务商进行合作。值得注意的是，有一点消费者比较关心，百丽的线上和实体用的仍是一条生产线，差别在于有些产品只做渠道专供。

然而，女鞋行业的固有特征很难逆转，就像前面说的，女鞋在销售的过程中，需要冲动消费，消费者需要被赞扬和推荐，品牌要跟得上消费者的喜新厌旧，揣测消费者潜在的需求，百丽这几年的发展，在产业链上的话语权在应对变化时起到了足够的支撑作用。

更重要的是，这种能力能迁移，复用，改造去适应当下，所以即使撇开女鞋这个复杂行业，放在另一个经营逻辑里，同样能起作用。

以滔博为例，是百丽数字化的另一面，在百丽鞋类业务逐年下滑的时候，收入连年增长的滔博成了亮点，作为国内最大的运动服饰代理商之一，高瓴此前对其进行了业务上的重新整合，单独成立子公司并且成功上市。

代理商的逻辑和百丽的直营完全不同，一般是官方仓直接发货，代理商提前拿货，价格会比品牌比如阿迪耐克的官网便宜，如果品牌方不限价，经销商还能卖更低。耐克阿迪商场大多数都代理店没有直营，有直营的一般是奥特莱斯和工厂店，但是直营店卖都是些断码，款式比较旧。

滔博门店在全国各个城市的大型商场基本都有分布，在它的数字化过程中，一个很重要的设计是智能门店系统，对门店“人货场”进行数据采集，包括进店客流量、顾客店内移动路线和属性进行数据搜集，形成“店铺热力图”和“参观动线图”，了解进店客户的产品偏好，进行货品的陈列、摆放和优化，优化销售策略，提升单店产出。

有数据显示，一家门店用了这个系统一个月后，该店后部购物区月销售额增长了80%，全店销售额增长了17%。

另一方面他有自己独立运营的app，乍一看和得物很像。差别在于，滔博分本地购和全国购，本地主要是附近的商场门店直接拿货，全国仓是寄送。除此之外，门店店员还有数字工具包，里面可以查看客户在本店具体的消费情况，以及其他具体的销售数据。

虽然都是做数字化，都是把信息和数据打通，但形式上还要考虑行业和消费者的差异点。滔博每个门店都有官方社群，价格比线下要优惠，不仅官方会组织一些会员运动活动，有用来社交分享的板块，门店店员也可以自主发起一些活动邀请客户参加，单从运营方式上看，滔博可能是最像Lululemon的国产企业。目前滔博几千万会员的贡献，在门店营收中的占比甚至会达到一半以上。

对于滔博来说，运动代理商要解决的问题，和百丽女鞋也不一样，自产自销更看供应链、渠道，和品牌效应；代理商卖的是别家牌子的东西，考虑的更多变，比如怎么拿到优势低价，保证正品，在代理多个品牌的局面下，与品牌商一般的合作协议有效期都为5年，怎么维护好长期客户关系，尤其是售后服务问题处理机制。

不过殊途同归的是，滔博同样要解决后端订采、货控和管理环节，这里的玩法和百丽一脉相承，有专门的系统整合数据，进行数据分析，再去结合买手经验、货品感知等人为判断，实现货品、物流、销售数据等全流程的打通。

鞋类是个很细的行业，就从近二十年来看，不同的品牌层出不穷，但大多逃不掉同质化的命运。不过即便如此，未来仍然会越来越多的新品牌出现，对于百丽是不小的挑战，同时整个行业也会有感知，持续提升数字化能力，与消费者同频这件事的重要意义。