滴滴囿于生态
发布时间：2021-03-25 08:42
作者：祝一一
去年7月份公布的数据显示，滴滴已拥有5.5亿用户，年运送乘客超过100亿人次，滴滴注册的网约车司机多达1166万、近18万代驾师傅、6000名两轮车运维师傅，围绕滴滴还有多达3000家注册的汽车租赁公司。也就是说，滴滴的触角，已经涉及到出租车、快车、专车、豪华车、代驾、共享单车、共享电单车、公交等定位不同、类型不同的出行和运输服务模式，同时在汽车服务、外卖、金融等领域进行多元化的尝试与发展。根据滴滴方面表述，滴滴已经提供给超过千万车主及司机灵活的工作和收入机会，在滴滴生态链上，拉动了600余万相关就业，创造超过1800万个的就业机会。但是，眼下滴滴仍然面临一个严峻的问题，所谓的规模依然缺少终端支持，囿于打车次数、共享单车骑行次数的影响，这两个需求支撑起了滴滴APP的下载和打开频次。但是，庞大的业务规模和用户基数，并没有真正的给滴滴带来除了可能涉及垄断之外的其它规模效应，尤其是滴滴梦寐以求的“生态”。要知道，建立生态的关键，是硬件和内容。2015年的情人节，滴滴和快的两大互联网打车平台，在财务投资者和管理层本身的共同推动下，走到了一起，实现合并。按照当时双方对外公开的市场份额，合并直接诞生了一家市场占有率超过120%的公司。滴滴、快的无疑代表了这个行业，事实上，从发展的趋势来看，这种通过需求交换实现资源优化配置的出行方式，在移动互联网时代，的确是新的商业模式。这种头部两强的合并，带来的另外一个结果就是垄断，将一个还没有完成标准化、甚至还没有找到盈利模式的新兴行业带入垄断，意味着扼杀了这个行业在商业模式上的创新与发展。
其实，对于双方背后的投资者腾讯和阿里来说，在过去一年多的时间里，通过数轮、数亿的烧钱，布局线下支付的广告性作用基本上已经达到。如果不合并，可以预见的是，双方的投入还将继续下去，也就是腾讯再投资5亿来烧，阿里也会接着跟，就看双方的意愿。最终双方选择罢手，其实罢手的原因很简单：打车APP，并不是一个高频的入口，资本需要新的故事，来选择跟进或者退出。合并后的滴滴快的，对于寻找布局线下支付入口的腾讯阿里来说，效果是一样的、甚至收益还会更大一些，毕竟滴滴可以使用支付宝了，快的也能用上微信支付。要知道当初两者打架的原因，不就是培养用户使用习惯和寻找流量入口么？为了解决合并后可能面对的问题，滴滴需要新的故事。于是乎，合并后不久，滴滴内部便提出了一个全新的方向：洪流战略。这一战略的目的，是在完善围绕乘客的一站式出行平台的基础上，进一步建设围绕车主和汽车的一站式服务平台，最终使滴滴成为面向未来的共享汽车运营商。把这句话再翻译一下就是：滴滴未来不做中间商，要做运营商。在不做中间商方面，滴滴选择了“赋能”，即将流量、大数据、产品运营能力和渠道网络等资源向合作伙伴开放合作，让他们能够较为方便的接入到滴滴的平台内。在做运营商方面，滴滴选择了有限的“开放”，即依托平台流量，推出汽车租赁与运营、智能驾驶、分时租赁、汽车后市场服务等多种解决方案，搭建由自身主导的“出行生态”。实际上，不管是选择什么样的方式，滴滴的行为，都是建立有打车需求的出行市场与不断增加的认证车主，从而形成最为基本的供需生态，在满足基本供需的前提下，通过更多的接入方式以及推出更多的增值服务，从而逐渐走向汽车运营商服务的商业化场景，以实现角色转变的真正落地。回过头来看，滴滴的这一步，是少有的互联网公司突破流量桎梏，走向综合服务的妙棋。在互联网公司从线上走向线下的案例中，合并后滴滴的一系列动作的确是出于从规模到生态的转型，这种转型带来的最为直观的变化，就是滴滴试图在出行的前后形成闭环，并在这个闭环中，提供与出行相关的增值服务。因而，滴滴的边界，一直在扩张，业务一直在增加，相较于单纯的聊天与电子商务这种硬需求，滴滴一直在努力的提高滴滴APP的打开频次，或者说是APP本身的使用黏性。2017年1月，在滴滴年会上，程维表示，今年滴滴的目标是能够成为智慧交通的服务商，“这个物种在全世界都是新的，是市场化的网约车公司。”一个月后，滴滴通过全员邮件，发布了2017年的全新组织架构以及五大战略：修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地。一年多前定下的“洪流战略”位列其中，滴滴将用“5年到10年会成为电动汽车的运营商，要锤炼沉淀我们线下车辆和司机管理的经验”。2018年的年会上，程维在对2017年“洪流落地”战略进行回顾时表示滴滴在汽车资产管理、汽车金融服务、维保服务、充电网络建设上都初显锋芒，加油业务获得很大突破。程维对“洪流战略”描述道：“洪流浮出水面，滴滴进入线下，围绕车主打造一站式服务平台，并最终成为共享汽车运营商。”围绕车辆、注册司机及电动车、共享汽车，滴滴的确在依靠平台力量，努力做“运营商”的角色。三年的“水下作业”，就等着“出水”一跃的关键时刻。2018年4月，滴滴宣布成立汽车服务平台，经过近三年的布局和深耕，滴滴在汽车租售、分时租赁等多项运营业务上取得了极大的进步，同时在加油、维保等汽车增值服务上，也取得了一定的成绩。甚至在针对用户（车主及乘客）的金融服务，也成为了闭环内的生态业务之一。在线下服务方面，滴滴也已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商，有意思的是，在几乎全线亏损的情况下，滴滴汽车服务的年化GMV竟然超过了370亿元，而且预计当年能达到900亿。可惜事与愿违，一个月后发生的顺风车事件，将滴滴的快速发展之下隐藏的危机，全部曝光在了公众之下，滴滴真正最为引流的顺风车业务进入动荡期。如果不是当年8月24日再次发生顺风车事件，滴滴也许还能有挽救的机会，但是一切事与愿违。从滴滴的业务来看，顺风车实际上是使用频次最高、用户最多、注册车主最多的业务，也是所有滴滴业务中性价比最高的业务。作为滴滴从大众用户引流到高端用户，从普通司机升级为享用滴滴增值服务的优质司机的核心业务之一，顺风车的下线及整改，从一定程度上，打乱了滴滴的布局。而在20天前，滴滴才将收购的嗨修养车与小桔维保事业部合并，组建一站式汽车服务平台小桔养车，小桔车服的成立是滴滴洪流战略落地的重要举措，也是滴滴在支持新业务发展过程中机制创新的一次尝试。新眸认为，以此为标志，滴滴在顺风车业务受阻，利用流量业务导流，对内进行价值深挖的发展模式，受到了严重的阻碍。甚至被迫在面临其他竞争对手在顺风车业务方面的进攻时，推出类似于顺风车业务的“花小猪打车”，之后滴滴的洪流战略，转入到了另一个层面的发展：对外合作，组建联盟。事实上，这一联盟，在汽车服务平台成立后一个星期就宣布建立了。2018年4月，由滴滴出行和31家汽车产业链企业发起成立的“洪流联盟”正式亮相。在新眸看来，这只不过是滴滴方面的“单相思”而已，真正落到实处的，其实并不多。滴滴的目的是通过洪流联盟，联合汽车产业链企业共建共享汽车运营商平台，整合用户需求，拥有与运营投放的共享汽车、共享单车等重资产，提供包括维护、保养以及汽车金融等整套的后市场服务。进而推动主机厂设计生产专供网约车、共享汽车的定制化汽车。但是，在整个后期的发展中，除了丰田在2019年7月25日宣布投资滴滴6亿美元外，这31家联盟成员，实际上是同床异梦，各家都毫不掩饰各自对于出行的觊觎，在车厂中吉利推出“曹操出行”、上汽推出“享道出行”、广汽亦推出“如祺出行”等。更有意思的是，在丰田宣布投资滴滴的三天前，一汽、东风、长安三大车厂，联合苏宁、腾讯、阿里等互联网巨头，共同投资T3出行平台，并计划在2019年剩下的时间里，逐步进入南京、重庆、武汉、广州、杭州、天津六大城市，2020年覆盖绝大多数城市。这其实也不难理解，在新能源汽车逐步进入市场，传统车企对于升级转型的态度一直非常强烈，而移动出行作为接入互联网最为简单的方式，无疑会成为各大车企争相切入的领域。在交通出行这个赛道上，实际上每个参与方都在努力构建对于自身最为有利的生态体系，每一家都希望主导共建的生态体系。更进一步来说，在移动出行市场，对于参与方来说，实际上真正的核心竞争力最终还是要落到车源上来，没有汽车这个硬件的支持，所有的生态都不可能活起来。在顺风车事件之后，滴滴在下线顺风车业务的同时，开始了内部最大规模的安全整顿。安全整顿的方式，从滴滴APP的车主端及用户端开始，导入了一键报警、添加紧急联系人、全程录音等功能。在汽车的后装硬件上，滴滴开始导入DVR（行车记录仪），以及滴滴试图切入内容生态的核心、汽车的第三块屏：IVI（In-Vehicle Infotainment，车载娱乐信息系统）。最先进入滴滴后装采购的IVI，是掌锐开发的基于MTK平台的产品，其最大的特色是支持DMS（Driver Monitoring System，驾驶员行为监测系统），即基于驾驶员生理及其他非生理信号的基础设施进行采集、分析和处理，判断驾驶员状态是否处于疲劳、睡眠状态。该系统一般主要由3个模块组成：图像采集模块、图像处理模块、警示提示模块。除了集成DMS外，基于Android系统的IVI，满足了车载娱乐的一半需求，在2019年12月底，滴滴开始采购这一方案，并通过OEM进行代工，最终安装到注册滴滴的车主车辆上。这是滴滴深度捆绑汽车资源的第一步，也是滴滴走向内容建设的第一步，加装了滴滴深度定制的IVI的汽车，从一定程度上来说，满足了滴滴对于非自身投放车辆的一般控制，这套出于对安全角度考虑的硬件系统，无意间成为了滴滴发展文娱的起点。我们无法从滴滴车主中通过沟通得知这一系统具体的安装情况，滴滴在公开的信息中也没有公开过这一系统的安装数量，依据推测，滴滴应该是采取了快车以上高价值服务的车主预先采购安装，然后逐步通过下沉，让顺风车车主也完成安装，不过具体的安装费用情况，就不得而知了。在滴滴开始采购IVI前，北京粒粒橙传媒有限公司成立，这家公司，就是滴滴文娱主体，注册时间是2019年11月12日，相比在成立之初就得到了滴滴大张旗鼓支持的橙心优选，粒粒橙这个不同赛道的选手，反而显得十分低调。在当时滴滴的计划中，未来一段时间里，所有滴滴的快车以上级别的注册车辆，都被要求必须安装这套系统，从新眸通过供应链渠道了解的信息，2020年OEM的平均出货量约为每月15K，也就是说在整个2020年，滴滴差不多完成了180K的装机量（含海外）。也就是说，滴滴推广的这套系统，相对于平台上庞大的注册车辆，实在是太少了，这点装机量，几乎不可能支撑起滴滴文娱的内容。而且这种以OEM入标采购的产品，滴滴在硬件开发、维护方面，是有一定欠缺的，这种欠缺，直到D1的发布，才有所改观。11月16日，滴滴联合比亚迪，正式发布全球首款定制网约车D1，这对于“不会造车”的滴滴来说，打了自己的脸，也给了行业内车企一个警示：握有流量入口及数据资源，才有话语权。从公开的信息来看，D1在滴滴的战略中，占据了极大的地位，是滴滴未来十年三大战略中“共建汽车运营商平台，推广超过1000万辆共享新能源汽车”的核心关键。滴滴方面预测，到2025年，共享汽车有望在滴滴平台普及超过100万台，虽然这距离1000万台的距离很远，但是方向却很清楚。从实际的宣发中来看，D1试图要解决的问题是司机发愁开车累、租金高、续航短；乘客抱怨空间小、打车难；出租车公司不满买车贵、成本高；运营方担心管理难、安全隐患大。而且，以滴滴现在的体量，也的确有定制互联网汽车的底气：一、用户基数方面，滴滴提供超过100亿次出行服务，在全球拥有超过5.5亿用户，而且打车服务还存在极大的需求，这是大规模定制网约车的前提；二、车辆注册方面，滴滴平台上的注册司机数及车辆数，都存在一定的增量，简单来说，就是存在网约车换车及新车的购买需求；三、滴滴成立并迅速发展的八年，也是中国移动互联网最为迅猛的八年，滴滴通过提供服务的同时，也获得了全球最大的出行数据积累，基于此对乘客与司机的需求与痛点有准确洞察，有做定制的条件；四、随着车联网、智能交通、自动驾驶等汽车+科技，以及AI、云计算、大数据等底层技术的发展，滴滴需要有更进一步的布局，尤其是车联网、V2X方面滴滴需要验证自身技术的平台；五、滴滴的业务已经覆盖出行服务、汽车金融、汽车电商、汽车后市场、主机制造、充电服务在内的出行+生态圈，有定制网约车、投放共享汽车的动力。而D1所搭载的车机，是与比亚迪联合开发的，这款车型，也是第一款搭载滴滴DIIA车机系统的车型，在这款车的后排座，搭载了两块大屏幕，这也可以看做是滴滴内容建设的尝试之一。把目光放到车载屏端，实际上不见得是一门好生意。实际上，滴滴很有可能落入一个窠臼：即空有流量，除了定制之外，无法真正的做到对于注册车辆的控制，那么也就意味着，无法更为有效和精准的投放广告。更为困难的是，打车属于有限频次的分散事件，对于车载屏的内容投放来说，难以完成有效的传播。滴滴没有对打车用户的时长进行过公布，比如单次行程在20分钟内，30分钟内，一个小时内，两个小时内。从某种程度上来说，滴滴在这方面肯定是有统计的，那么在未来滴滴针对车载屏的投放上，会不会在司机接单就开始推送，等到乘客上车后开始在屏幕上展示呢？且不说对于时间上的把握就很难做到推荐与展示，在内容上也无法做到适合乘客对于内容的需求。而且滴滴想通过购买方案通过OEM生产提供IVI和与车厂定制汽车的方式来推动自身内部文娱的发展，也不太现实。从现阶段滴滴文娱的工作来看，其实是拿着自制内容和购买版权的预算，来做PR和拍广告的工作，同时由于移动互联网、车联网下手机的便捷程度，我上车了为什么不能安安静静地坐车呢？即便不想安静，浏览自己的手机不行么？其实对于滴滴合并快的，提出洪流战略之后，共享汽车的智能化、联网化一直是滴滴发展的方向，在洪流联盟成立之时，程维的野心，体现的都还是“我全都要”。顺风车事件的发生和影响，使得滴滴开启了安全大考，除了在APP端改善，也试图通过IVI来达到这一效果，而IVI的引入和定制车的下线，更加刺激了滴滴想要在内容生态方面有所收获的想法。但是这点硬件数量，实在支撑不起这方面的投入，毕竟产出肯定是很低的，何况，滴滴还有很多事情要做。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。
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