作者｜张雪

编辑｜鹿尧

当国内的盒马还在为会员制踌躇，思索怎么去平衡会员制与折扣化策略的时候，行业里的先驱开市客，在全球的会员数已经达到了1.3亿，这意味着每80个人中，就有一个是它的会员。

这家于1983年在西雅图成立的会员制零售店，吸引了那个时期受到经济滞胀影响、收入减少，因而开始寻求高性价比消费的大量中产阶层。在此之前，这些人还只热衷于光顾沃尔玛、梅西百货等大型百货公司。

和开市客同一年诞生的会员店，还有沃尔玛旗下的山姆，以及其他各种不知名的同类型商超。但在接下来的数十年里，山姆会员店背靠沃尔玛强大的供应链体系和资金基础，在北美迅速扩张，开市客也通过收购和兼并的方式扩大市场份额。会员零售店的市场格局逐渐演变为开市客、山姆会员店和BJ's Club三足鼎立的局面。

值得注意的是，2008年以后，熬过了两次全球经济波动，开市客业绩依然逆势走高，甚至超过了山姆会员店的份额。时至今日，开市客的市场优势依然延续，不仅在美国的门店数量与山姆不相上下，年收入甚至接近了山姆的两倍。在最近一个财年，山姆会员店的净销售额为862亿美元，而开市客在美国门店的净销售额则高达1766亿美元。

如今在全球市场中，开市客份额占比已经超六成，相比之下，山姆会员店的市场份额占比不到三成，人们将背后的原因归结为开市客不断进行的全球扩张，以及它对自身经营模式的持续优化和创新。这也是我们想要聊清楚的点，在会员制零售行业的竞争越发焦灼的当下，开市客究竟做对了什么？

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超低价的产品从哪来？

在上个世纪，沃尔玛等大卖场超市通过大批量采购来降低进货价格。为了在价格上更具竞争力，会员制企业进一步精简采购品类，从3万个减少到不到1万个。与普通商超相比，在相同消费者数量的情况下，会员制企业每样商品的进货量更大，从而在供货商处获得更高的议价能力。

目前，山姆会员店的SKU约为5500个，而开市客则将其进一步缩减至3800个。随着开市客门店数量的扩张，单个SKU的供货量也在不断增加。如今，开市客在全球范围内拥有871家门店，单个SKU全年的销售额高达5942万美元，这一数字远超过山姆会员店的1533万美元。

在SKU高度精简的情况下，每个品类通常只有2-3种可选产品。面对有限的商品选择和庞大的会员群体，开市客的年库存周转率非常高，据统计超过12次。这意味着只用在30天内，开市客就能将库存商品全部售出，并及时将货款结算给供货商。相比之下，沃尔玛的库存周转天数通常保持在45天左右。

凭借庞大的供货量和极短的结算周期，开市客在供货商面前拥有极高的议价能力。这不仅让它们能够要求供货商以低于行业平均水平的价格供货，还能促使知名品牌为其定制产品。例如，在开市客，顾客常能看到以更大包装规格、更低价格出售的商品。

在进货价的基础上，开市客仅增加极低的毛利率进行销售。创始人吉姆·辛格曾公开承诺，公司的毛利率不会超过15%。实际上，开市客的毛利率长期保持在11%左右，远低于沃尔玛的25%。

那么问题来了，为什么开市客的毛利率会定在远低于市场的平均水平呢？

开市客历年运营数据

根据历年的财报数据，开市客每年的运营成本加上税费总额大约占销售额的10%，这与它们的毛利率相当。也就意味着，开市客通过销售商品所赚取的利润，几乎全部用于补贴日常运营的开支。这一策略实际上也体现了会员零售制的核心理念：不是通过销售商品本身来盈利，而是依赖会员费作为主要的利润来源。

除此以外，开市客挑选的每个产品类别都采用大容量包装，这样供货商将商品运送到门店后，可以直接用叉车将其放置在货架上，省去了额外的分拣工作，从而减少了人力成本。加上由于门店同时也充当仓库的角色，降低了仓储成本，从而能够通过降低毛利率的方式回馈给顾客。

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低价的同时，质量怎么保证？

相比会员制商超，传统零售商超的选品对质量要求往往没有那么严苛，大量SKU下，每个品类会上线超过10个品牌。消费者在店内挑选他们所需的商品，产生的销售数据将指导后续的新品上架和旧品淘汰。这种选品方式的容错率相对较高，即便消费者对某品牌的商品不满意，也不会对门店的短期营业额和顾客回头率造成太大影响。

然而，对于需要付费入场的会员零售店而言，每个品类的选择被压缩到仅有2-3个品牌，选品的成功与否直接关系到门店的收入和会员的满意度。因此，会员零售店的采购部门需要精准捕捉目标客户的喜好，然后主动为他们寻找最优质、最合适的产品。

开市客采用的是一种精细化的选品管理模式。在开市客内部会对不同品类组建采购团队，这个团队的负责人通常是从内部经验丰富的员工中晋升而来，他们分为两类：一类是对采购商品有深刻理解，能洞察未来消费趋势的人；另一类是在采购领域拥有丰富经验的专家。他们负责选品原则的制定。

除了负责人，开市客还为团队配备了100多名高薪的买手，并将每一件单品的选择、追踪和调整任务明确分配给这些专业人员。在3800个SKU的商品库下，每位买手仅负责不到38个产品，因此他们能够更加专注和细致地分析市场趋势、查询并分析顾客的消费记录，记录每个单品的销售情况，从而更精准地确定哪些产品可以上架或进行调整。

此外，每个买手每年还需要负责3-15个品类的更新，根据网上的反馈来看，开市客许多产品的上架周期只有2-3周，许多畅销产品和季节商品只上一次，这既增加了购物者的新鲜感，也增强了开市客的市场适应性和竞争力。

开市客的这种精选供应模式后来被盒马鲜生借鉴并改良为“买手制”：他们聘请了国内外十几位经验丰富的买手，前往商品的核心产区，挑选那些小众、有特色且品质有保障的产品，直接供应给门店。

然而，经过多年积累，开市客遍布全球的商品供应体系已经十分完善。目前，开市客在全球各地拥有871家门店，覆盖了众多核心市场。

除此以外，每进入一个新市场，团队都会挑选并引入当地的优质供应商，不断丰富和完善其供应链体系。在采购团队的月度交流会上，每个买手还会分享自己市场上的热门产品，以供其他买手参考、引进。这一规模壁垒短期内难以被突破。

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自有品牌形成独特竞争力

在上个世纪，如果想要为门店挑选出大量有特色、有品质的产品并不容易。在美国，像可口可乐这样受消费者欢迎的品类已经有成熟品牌，它们不依赖单个超市的规模采购来扩大销量，也不会将产品价格降到令采购团队满意的程度。

为了与这些名牌产品抗衡，20世纪初，美国各大连锁商超开始推出价格更低的自有品牌产品，一般由第三方生产，也有一些来自于商超旗下的自建工厂。这些产品最初以同质但低价的优势与成熟品牌竞争，后来逐渐放弃对品质的要求，以超低价取胜。直到20世纪下半叶，这种趋势才逐渐逆转，90年代，甚至开始出现更高端的自有品牌。

开市客的自有品牌也诞生在这个时间。在向海外市场扩张的征程中，为了在竞争激烈的英国和加拿大市场中脱颖而出，开市客的CEO辛格向供应商写信，希望可以创建一个既复制海外品牌质量，又能以更低价格提供给消费者的自有品牌。事实上，当时开市客已经在售30多种风格多样的自有产品，不过没有统一的标识，在消费者当中的认知度不高。

1995年，开市客统一现有不同的自有产品的品牌为科克兰，其名称源自于开市客原公司总部的地址。

为了保障自有品牌的产品质量，科克兰通常会与全球各地的知名生产商建立合作关系，这些生产商往往也是市场上头部品牌的生产线。通过这种方式，科克兰确保了其产品在质量上与知名品牌相媲美，同时又保持了价格上的竞争力。

对于会员制商店而言，自有品牌是其独特价值主张的核心。这些商店能够根据其市场定位和顾客的特定需求来定制产品，即便这些产品的利润率相对较低，也能通过大规模销售来实现利润的增长。因此，众多会员店纷纷推出自有品牌，以满足会员的期待并巩固其市场地位。

在这个情况下，会员店对自有品牌的要求也不仅停留在低价、优质这样的基础层面上，而是需要突出品牌的独特性，以维持用户粘性。

以盒马X会员店为例，它算得上是其中的“激进玩家”。2020年开业以来，盒马X会员店就相继推出盒马花园、盒马X18酒窖、盒马烘焙等业务，试图通过构建生活场景的方式，来增强自有品牌的辨识度。

与之相对的是，山姆会员店则持续升级自有品牌Member’s Mark，优化品质，针对部分商品永久降价。同时逐步提高该品牌商品在总商品中的比例，以进一步占据用户的心智。

许多人认为，这是为了应对来自开市客门店的竞争压力。对比之下，科克兰只有200多种的商品种类，占比较低，但销售额却占据了更大的份额，达到25%。这也印证了，开市客的自有品牌或许比他们更早进入了成熟阶段。