自7月宣布成立生活服务板块后，阿里巴巴在2022财年一季度财报电话会上首次披露了该板块的布局细节：生活服务板块要组成一个“业务矩阵”，饿了么将成为本地服务“到家”的主要用户入口，高德将成为“到目的地”的主要用户入口，飞猪作为旅游类垂直服务平台，继续发力组织高质量的旅游服务供给。

言下之意，生活服务板块在阿里内部的要位度已经明确。饿了么、高德、飞猪在业务逻辑上有相似基因，都是基于地理位置、侧重服务的产品，且外卖、地图、即配、出行均为高频场景；不同的是，三者的战略定位依然是彼此独立，需求和产业特性的差异，决定了阿里生活服务板块并非物理上的“打通”和“累加”，而是在“平行战略”的基础上发掘“场景增量”。

新眸曾在《新组织架构调整后，饿了么的下一个锚点在哪？》一文中提到，阿里生活服务板块的构建，是经过深思熟虑的，意味着找到了新锚点，考虑到资源总是稀缺的，而那些有助于促成与引领转型变革的资源则尤为稀少，因此，变革推动者必须优先考虑他们的转向力。

基于此，本文将着重分析以下三个方面：

根据阿里巴巴2021财年Q4财报，截至今年3月，本地生活服务订单量同比增长50%，收入为72.49亿元，同比增长50%，在阿里总营收占比中为4%。虽然只是单季度财报（一般财报看半年报或者年报更为准确），但从业务表现上来看，本地生活服务给了阿里想象空间，也符合阿里持续推进的长期主义策略。

从某种意义上来说，淘系电商是阿里在过去十年增长的主要动力，生活服务是可能成为阿里布局下一个十年增长的钥匙。以2015年张勇成为银泰商业董事局主席为起点，预示着阿里核心战场从线上向“新零售”“新服务”渗透。

近几年来，在“身边经济”向上的大趋势下，京东、美团、拼多多等在餐饮外卖、买菜、到家上的扩张和缠斗，让生活服务也成为阿里必须重兵投入的竞争领域。

接下来，我们来尝试解构下阿里为何在生活服务板块奉行“平行战略”。

一般来说，单个产品很难承载两个心智，两个差异化定位的产品合一块，往往不能达到1+1>2的预期，极易产生内卷，业务线亦是如此：饿了么在非餐到家业务潜力大，其到家服务入口定位已经进凸显；飞猪是面向年轻消费者的旅游服务品牌，在高客单价的旅游服务上积累了行业属性的know-how和市场份额，会员、品牌官方旗舰店、出境游等业务的心智也与OTA形成了有辨识度的差异；高德是地图导航赛道的领头羊，近两年又在打车、餐饮、住宿、娱乐等出行决策领域快速突破，生活服务聚合者的定位已成事实。

这三块业务单拎出来，均为各自领域的有力竞争者，对阿里决策层的挑战在于运营侧，即如何达到张勇所述的“灵活面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式”。

有了这个前提，平行的矩阵策略就不难理解了。

事实上，在“飞高了”正式构建前，阿里的实验已经开始了。

譬如说，饿了么买药服务联合高德推出“地图找药”，提升了饿了么平台产品和服务的丰富度；高德与饿了么口碑合作，用户可在高德一键直达饿了么门店页面，享受排号、外卖、预定自提等服务。

再举个例子，从高德、支付宝上切入机票或景区门票，承接者则是飞猪。这二者在运营者的视角下又有差别，前者往往是行中催生的需要，后者的即时服务感更明显，同样是流量，指向的供给组织和服务细节各不相同，飞猪在这个语境下的任务是需求的分层运营和整合。

作为用户平台，可以带来对应场景的人，作为服务平台，可以输出贴近场景的供给。从合作细节可知，饿了么、高德、飞猪在各自场景和职能上有独立深入和相互弥合的价值。

在第一阶段，互联网企业在原有业务做到一定规模后，依靠在原业务上积累的经验，可以将业务横向扩张至与原业务相近的业务上。到了第二阶段，互联网企业可以凭借对行业的理解和优势（一般指渠道优势），进行产业链的纵向扩张。

至于第三阶段，则与前面两阶段有着明显不同，利用在前期业务中积累起来的技术、人才、资金及组织能力，进入一切与互联网相关、能用互联网技术改造的领域，即便新领域与原业务毫不相关。因而，互联网巨头到后期培育新业务，最终考验的是组织能力输出。

阿里的此番动作，无疑是想以组织能力角逐生活服务竞技场。

根据国盛证券最新研究，本地生活服务行业总规模未来有望以每年8%左右的增速增长，到2028年达到15.56万亿元的规模。需要注意的是，从用户的消费频次与习惯来说，新服务的演进方向必然是更快、更近、更密，在此基础上，即时性消费入口价值、线下履约能力、基于LBS的运营能力将显得格外重要，这同时也是阿里生活服务的耦合逻辑。

图：本地生活服务广告市场规模（来源：国盛证券研究所）

不确定的是，三个“明星级”业务的耦合，不同于寻常的并购和组织合并，阿里接下来所要面临的考验，是如何对生活服务市场变化作出快速反应，找到契合和进入点，在“飞高了”既有业务基础上进行灵活的排列组合。

以美团和京东为例，两者都下注同城零售，寻求第二增长曲线。前者在同城零售领域已形成高线城市生鲜到家+闪购，低线城市社区团购的新格局，并通过高频生鲜流量入口，希望与餐饮外卖和本地生活服务形成联动；后者成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合同城零售的“物竞天择”项目以实现“半小时达生活圈”。

从某种程度上来说，“飞高了”反映的是阿里板块式治理、矩阵式发展的思路。

但想要在生活服务的鏖战中突围、甚至胜出，还是需要“微创新”。新眸查阅大量资料、采访了相关业内人士后发现，“在生活服务领域，阿里所做的，和美团并不相同。”具体而言，美团侧重于“本地上门服务”，阿里侧重于“场景增量”。

场景增量是相对于存量市场而言的。对于成熟的产品来说，其基于规模增长的边际效应非常有限，如果在场景上没有合适的增量，那么在相对饱和的市场竞争环境下，增速见顶的时间会迅速到来。

生活服务板块的矩阵设计，意味着阿里想做的并不只本地和上门两件事。

比较明显的是飞猪。作为旅游服务，除了本地和周边的需求之外，长线、跨境的场景是最为经典的场景，客单价更高，对平台履约能力的要求也更高。所以在张勇的构想中，飞猪必须要做好的一件事是继续垂直挖掘服务深度。

对高德来说，酒旅和餐饮是内容，出行才是出发点。用户自驾、打车、骑行出门后，所需要的基础导航和吃喝玩乐服务决策是高德计划整合的大场景。

饿了么和美团在餐饮外卖战场上对标竞争。但同一年，饿了么宣布从送餐向送万物升级，阿里低调成立同城零售事业群，暗示了其在近场的非餐饮零售场景搭建一张“地网”的意图。目前，阿里本地生活的一号位恰好兼任同城零售事业群总裁，加速同城化的供给扩大势在必行。

至于场景增量在阿里的应用逻辑，我们需要回到阿里巴巴的整体布局上，作回归性分析：用户可能通过购物、点餐、卖二手、打车任一场景走进来，与其中丰富的其他消费内容发生关联，这些场景增量在扩充阿里商业平台业务的同时，还形成了囊括实物电商消费和服务消费的体系，并且，这个体系拥有多个入口。

场景增量，很有可能是生活服务赛道战事生变的信号。