20多年前，外资商超陆续在中国市场布局，从麦德龙、山姆会员商店、普尔斯马特、万客隆，到近些年入局中国市场的开市客，均为会员制仓储超市的代表。好景不长，被誉为中国第一家会员制超市的普尔斯马特，经营不到10年就因经营亏损、资金链断裂引发大规模诉讼，最终悄然倒闭；与此同时，万客隆和麦德龙分别被韩国乐天集体、物美收编。

放眼望去，只有麦德龙和山姆会员店在坚持，只是扩张速度缓慢。

有趣的是，近些年山姆似乎正在反其道扩张。公开资料显示，2016年，山姆在中国仅有16家门店，到了2019年，山姆在中国已有26家门店，拥有超过220万名会员，会员费也从每年150元涨至260元，其一年会费收入就高达5.7亿元。

新眸曾在《中国商超进化史：隐藏在并购潮里的大江大河》一文中提到，中国商超的进化史，实质上是一部各大玩家的并购史，扩大规模、发展新业态、补足短板、规划战略则成为资本游戏的一部分，随着外资品牌进一步萎缩，国内商超将出现由全国性商超企业与区域性商超企业共存、相互竞争的市场格局，并且，商超的小型化、社区化及生鲜化将更加明显。于此之下，山姆会员店的生存法则就变得更加有趣。

基于此，本文新眸将以山姆为例，分析仓储会员店的运营与转型逻辑。

从经营模式上来看，山姆采用的是储销合一的经营方式。一般来说，超市不会在店面外另设仓库，而是将商品的存储和销售放在同一营业空间完成，言下之意，超市既是商品的销售大厅，又是存储仓库或配送中心，以山姆为例，室内的大型货架在竖直方向被分为两部分：上层为仓储区，用来存放整箱包装的商品；下层为展销区，陈列散装商品供顾客选购。

这种做法，提高了超市的建筑空间利用率，也可在经营中快速补货，加快商品的流转速度。

从某种程度上来说，储销合一的经营方式，也间接影响了超市的装修思路，山姆本身不做豪华装修，在商场里顾客可以直接看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明和大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品，这些符合工业风的设计逻辑，可以节省装修和后期维修费用。

回到选品上，山姆仅提供有限的单品选择。

不同于传统超市动辄上万种的单品数量，山姆在中国的商品数量已经削减到约4400种。减少商品数量看似不合逻辑，实际上面对着电商行业的冲击，传统超市提供的“一站式购物”模式已经不再有竞争力，要知道商家每增加一个单品，往往需要经过采购、配送、收货、上架等流程，导致物流、人工和运营成本的上升，山姆选择将单品总数控制在一定范围，通过控制成本来降低价格。

这一点，从山姆会员店近些年营收表现上可以体现。

不同于传统超市的散件销售，山姆的产品最鲜明的特点，是自营的大容量复合包装。这些商品基本上是多件捆绑销售，价格相对便宜，并且只在山姆中售卖，而复合包装使商品勤进快销、薄利多销，既满足家庭消费者的购买需求，也能通过统一的大量进货增加与供应商议价的筹码，进一步压低进货价格。

接下来就是山姆的重要运营打法——会员制。260元一年的会费是山姆利润的主要来源，从用户人群来看，山姆会员主要是消费能力强, 对让利销售比较敏感的、喜爱中高端产品的白领家庭，以及一些经营者和企事业单位。

另一方面，实行会员制让山姆市通过电脑系统，建立起会员的消费档案，以此来收集消费信息，并进行市场分析，确定消费趋向，明确商圈范围以及制定出下一步营销策略。除此之外，山姆中国团队也在探索多渠道服务会员的新模式。

前文提到，山姆利润的一大来源在于会员制的会费收入，但中西方消费习惯仍有差异，以会员制为核心的山姆能否适应中国顾客，需要打上问号。在消费合作社、会员俱乐部盛行的西方，顾客容易接受“先办卡入会、再凭卡消费”的方式，他们习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，与山姆以大包装保证低价的策略不谋而合。

但在中国，这点并不奏效。顾客习惯用多少买多少，甚至于每天早上在家附近的早市购买蔬果以保证新鲜。高龄群体很难接受付费会员的形式，而重视商品质量的年轻群体极少有囤积习惯，与大容量的商品定位冲突。

新眸注意到，在闲鱼等软件上充斥着大量租借山姆会员的帖子，曾经的山姆一日会员体验卡活动也不了了之。显然，会员制确实可以保证用户粘性，但首先要吸引顾客加入会员，仅靠低价和质量能否竞争过本土超市，还是一个问题。

沃尔玛在美国拥有3000多家门店和配送中心，美国四通八达的高速公路也使得沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了营运成本，其中的道理很简单，成熟的物流体系是支撑超市商品配送的核心，但这种模式显然无法在中国复刻。

山姆的盈利模式主要是通过低价快销和大容量捆绑的方式运行，最重要的工作是和供应商进行合理的谈判，用降低商品进价的方式代替收取供应商的进场费。事实上，外资企业很难保证在本土供应商处拿到最低价，因为国内所有的供应商和零售商都会签订合同，保证供给本超市是最低价格，如果其它超市降价，别的超市会紧随其后要供应商降价，增加供应商的压力。

在这方面，可以用进口商品取代中国商品来减少压力，但关税和国内消费供需的不平衡又成为一大难题。

小体量业态增长迅速，导致连锁型大卖场门店减少，消费者在线下渠道的需求从“全”过渡到“近”和“新”：2020年10月，盒马X会员店首家门店在上海浦东森兰商都开业；2021年5月，永辉首家仓储店在福州开业，fudi在北京开出首家仓储会员店；另外，华联会员店也即将在兰州开业，家乐福也升级部分门店为会员店。

在门店扩张方面，各家均有双位数以上仓储式门店布局。

新眸注意到，盒马6月在北京开了华北第一家仓储式盒马X会员店，该门店面积约1.7万平米，单品数量约为3000个，主要侧重于盒马的优势品类，比如生鲜、工坊和烘焙，超市中自有商品占比较多，“盒马MAX”占比超过20%，同时门店采用线上线下双线运营，周边20公里内提供到家服务，并在门店内为会员提供烘焙、母婴课程、宠物等服务。

盒马的仓储式会员店，明显借鉴了山姆的仓储会员模式，相较于普通的超市门店面积更大，同时选择为消费者提供高性价比、符合需求的商品，缩减了单品数量，更多选择了自有品牌，其门店侧重的工坊和烘焙等优势品类，或许也是考虑了山姆大火的烤鸡、麻薯、提拉米苏等王牌产品。

需要注意的是，盒马X会员店虽借鉴了山姆仓储会员模式，但也延伸了更多服务。其辐射周边20公里的到家服务有别于山姆商品量大但不提供配送的缺陷，有车不再是顾客的硬性要求，同时盒马会员的服务多样，对消费者的针对性更强，也规避了山姆会员价值单一，服务少，难以吸收新会员的问题。

如何和这些新玩家竞争，是接下来山姆需要思考的。

另外，国内其它线下零售企业还开发出了双轨付费会员制，免费顾客可以进入超市消费，但付费会员将享受到更多服务，如银泰百货的INTIME会员，消费者只需缴纳365元/年的会费即可享受9折优惠，并可享受包邮、免费停车、洗车等附加服务，明显优于单轨会员制的山姆。

事实上，传统门店向仓储制超市的改造探索，本土超市品牌也值得关注。以永辉为例，其仓储门店多由原大卖场门店改造，面积低于1万平方米，受到布局空间的限制，并且原先定位核心是大众零售，在这两方面限制之下，并没有跟风做会员制，而是优先发展仓储制，为传统超市的转型提供了新思路。

细看永辉仓储制的尝试，主要可以分为以下几个方面：

1、对于超市格局的改造，学习山姆将销售与仓储区域结合；

2、精简单品数量，将一般大卖场中1万+的单品精简至4000-6000种；

3、对部分商品采用大容量包装，主打符合中国顾客需求，自带流量的民生商品；

4、加大自有品牌商品占比，如永辉农场蔬果、田趣大米、馋大狮零食等；

5、部分商品价格低于普通大卖场，做到“天天平价，始终如一”。

永辉的仓储模式，是以海外仓储制超市的经营模式为基础，改变了商品的销售重点，利用本土企业的优势压低价格，这些是山姆为首外资超市难以企及的。可以预见的是，中国式仓储会员店正在弯道超车，倒逼山姆做出改变。