2022是一个比较特殊的年份。

今年大家的压力都很大。和往年相比，今年可见的风口变少了，受大环境影响，产业链供需平衡被打破，打工人纷纷转移线上，接连不断的黑天鹅事件，时刻刷新着我们的认知边界，原本风头正盛的企业，也一改常态，由“攻方”变“守方”，甚至一些颇具潜力的企业无奈倒在了黎明前。

这些企业或多或少地放大了市场悲观情绪，误以为只有节流才是生存之道，却忽略了组织力才是企业立足和创新的根基。同样是应对困境，我们也看到有的企业在倒逼自己，从组织管理本身入手，比如一些传统国企在谋求数字化转型，零售商物美创造了“物美+多点Dmall”模式，以及元气森林、理想汽车等新兴玩家，在组织上拆掉围墙的同时，也引进了OKR这样的先进管理方法。

大浪淘沙，在巨变的时代下，唯一确认不变的，就是变化。对于企业来说，让企业跟上时代变化，是永恒的课题，越在不确定的环境下，越要重视管理。

“管理是一门真正的博雅艺术，而它的本质是激发和释放每一个人的善意。”听过这句话的人有很多，它出自管理学大师德鲁克，但真正能把它实践运用成功的企业却很少，尤其在中国，因为在我们的传统文化中，管理总是以“管”为主，这种自上而下的管理理念使很多企业把管理的价值取向定位于建立“规范”和“秩序”。

“想抓管理，但又不知道怎么抓”是很多管理者的心声，在职友交流圈，类似这样的讨论有很多，“面试造火箭，进来造轮子，关键还是前人遗留下来的轮子，每天都在疲于奔命。”

一般来说，类似这样的管理层都有一个特征，个人能力极强，但团队跟不上。究其原因，过于强调了个人能力，反而助长团队的惰性，因为团队管理是促进整体行军的过程，对于团队来说，“解决掉一个问题”远比“团队的整体行进”来得次要，因此管理者不必冲大包大揽，而是把这件事交给相应的人去做，你首先要明确的是，自己的责任就是“整个团队的目标”。

在传统的管理哲学中，“管住物、管好事、管住人”是普遍的程式，我们通常看到的管理模式是管理者居于顶端，然后向下逐级形成金字塔形的管理网络，这种基于工业革命的企业化管理模式，是可以高效实施标准化的运作，但弊病在于极大地削弱了主体——团队组织里的个性和主动性，最终陷入管理中“人不见了”的尴尬境地。

关于这点，在通用汽车上体现得淋漓尽致。为了跟福特“流水线”扳手腕，在通用汽车公司早期发展阶段，阿尔弗雷德·斯隆层通过完善制度给企业带来了秩序，但这种秩序随着时间的推移而逐渐退化，这种退化过程就体现了熵对企业的影响，最终被大洋彼岸的丰田精益生产模式所超越，在这个过程中，透过管理不善引起的种种后果，我们反而能更加清楚地看到有效管理的价值。

“把问题归咎于大环境，却不思考自己组织管理上的问题。”这是大多数企业都会犯的错。

那究竟该如何排查管理组织上的问题呢？答案是，从人出发。

在一个组织里，信息通常具有双重属性，包括权力和资源。当一个员工把信息当成自己权力时，他往往会刻意阻碍信息的流动，并以此控制不知道这些信息的人，“我知道，而你不知道，所以，你要听我的。”这对他个人是有利的，但会极大地伤害组织的决策能力和创新能力。

但如果这个员工把信息当作公司的公共资源时，他会不断地推动信息的流动。因为他知道，自己掌握的信息可能会给别人的工作带来很大的帮助，把彼此掌握的信息都公开地放在桌面上，作为“场景”，作为具体的环境，让大家一起来讨论，这样，做出来的决策才是最有利的。在这个过程中，对个人提出了更高要求，但对提高组织的决策能力和创新能力都大有裨益。

这恰恰对应了Netflix的一句名言：“Context，not Control（场景，而不是控制）。”同时也是德鲁克关于管理者的重新定义，“在知识型组织中，每一个人都是管理者。”Netflix和德鲁克对于目标管理的思考，启发了字节跳动对于组织有效性的重视和OKR的实践，坚持“情景管理而非控制管理”。

OKR源自英特尔，在谷歌发扬光大，但到了国内，最先实现规模落地实践的反而是字节的飞书。和其它协同工具相比，飞书增加了信息的透明度和流转性，也就是我们常说的“让信息流动起来。”某种意义来讲，飞书在产品层面的做法是对这些想法的实现，通过IM、在线文档、飞阅会、OKR等套件把协同这件事串联起来，以飞阅会为例，它打破了传统线上会议的冗长性和低效性，让每一次会议都有结果。

过去人效管理的评价因素只有两个：一个是系统运维的好坏，另一个是系统支撑的好坏。但现在变了，无论是谷歌还是飞书，他们成功的关键在于让人力资源管理与企业战略保持高度契合。关于这点，学者陈春花也曾在《数字共生：数字化时代的组织管理》书中有类似阐述：未来人力资源不能只是一个独立的职能部门，其本身也是战略构成的一部分。

吉姆·柯林斯对21世纪管理最大的贡献在于发现了两件重要的管理瑰宝：“先人后事”和“先公后私”。对于企业来说，管理的目的是为了“促进组织力的形成”，而不是为了“便于控制”。“规范”和“秩序”的建立只是管理的一种基础性架构，并不是组织管理的真正意义。

这也是经典的“校长问题”，每个踏上校长岗位的人，或多或少都曾陷入过这样的困惑：“我如此投入，怎么还有这么多不理解呢？”归根结底，是企业过分注重各单位一把手的作用，对基层班子建设重视不够，导致员工工作消极被动，造成人才队伍断档，不能满足公司发展的需要。

如果你是一个好教官，那你应该把精力聚焦在“整体目标”上，并且能快速找到这个团队中个体存在问题的“原因”，这也是市面上人事管理软件需要转变的地方，即如何更好地把个人“呈现”给组织，组织能更敏捷地“发掘”个人。

在北美的大公司里，业务管理和人事管理是相互搭接的。比如在微软、苹果这类推行集成供应链管理的公司，人事管理就是业务管理的一部分，法无定法，关键是组织结构要能满足公司的业务要求，并随着业务的发展而调整，再比如亚马逊，它曾创造了“飞轮效应”和“6页纸文化”，目的也是为了激活组织力，这也一度让亚马逊登顶全球市值最高的公司。

在国内，其实也有类似的企业正在这样做。就在去年，处于中国最大风口的造车新势力（蔚来、小鹏、理想），做了一个共同抉择，把组织迁移到飞书上，当时这件事在业内还引起不小轰动。元气森林创始人唐彬森在接受采访时也曾提到，“元气森林的管理层很少开大会，都是各部门和我约小会，我的日历和OKR都公开在飞书上，方便高管和我约时间，这两年不少传统饮料公司跳到元气的管理人员首先要学的就是用飞书。”

这些企业之所以能在数字化浪潮中找到属于自己的成长机会，主要源于两方面的努力：一、组织自我改变的速度加快；二、找到了正确的工具。换句话说，组织力形成的背后是把企业系统工具化的过程，而管理的价值就体现在对这个工具的设计、运营和改进上。

杰克·韦尔奇曾在《赢》中反复强调，要坦诚降低组织交易成本。从之前的“靠人管”、“靠制度管”，到现在的“靠工具管”，管理的重心也从过去只关注领导，转为关注每一位个体，让大家没想到的是，过去我们容易忽略这些柴米油盐管理上的事，却关系到公司的基本运作和业务创新。

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